上市大公司&经营小问题……║本周头条

时间周期:2018 年3月26日(周一)-2018 年4月1日(周日)

本周特征:

1、本周是2018年第13周,2017年还剩39周。

2、天气特征:上海本周一/二是-13/22度-14/23度。

阅读背景:

充满最大不确定性的2017年已悄然过去,服装行业说易行难已是众人皆知的常态。刚刚走过的2017年,行业内发生了太多形形色色的故事,我们将采用问答的形式将它们记录下来,供大家参考、研究。

 

本周重点

堂堂第1问:

先抛砖引玉一下,问一个大家感兴趣的小问题,就是“海澜之家”为什么要转型?好像没听到ZARA、UNIQLO们天天说着要转型什么的呀。

问题说明:

1、2017年2月12日,中国最大的服装公司海澜之家宣布,周老板的儿子周立宸出任海澜之家集团总裁,媒体披露海澜之家公司借二代接班之际开启了公司转型之路。截止2016年底,“海澜之家”公司的库存余额近百亿之巨。

2、很有意思,我们写文章的速度赶不上“海澜之家”爆出新闻热点的速度。之前,“经营者大学堂”专门发文介绍过“海澜之家”公司和阿里巴巴签订的所谓战略合作文章,但是,短短半年时间不到,“海澜之家”爆出被京东刘强东代言,引入腾讯为战略投资者,并于2018年1月26日停牌交易。

按常识判断,你会看好“海澜之家”和这几家巨头的合作吗?不过,有一点可以肯定,如果“海澜之家”解决不好自身的问题,和谁合作估计都难!另一个角度也说明,这些互联网大佬对像服装这类传统行业的了解太少、太少了……

2018年2月2日,“海澜之家”发布公告,以折价方式(即10.48元/股。“海澜之家”停牌前股价11.44元/股)转让5.31%的股权给腾讯旗下的基金,双方共同成立一家规模百亿的基金,用以投资服装行业的新型品牌。

 

答:

首先,要弄明白“转型”这个词是什么意思?转型,是指原本不愿意但又不得不做的事。

 

你说的不错,ZARA、UNIQLO们的确不存在什么转型。转型的本质是对过去的一种否定,是要重新开始的意思。它们都活的好好地,为什么要莫名其妙的转型呢!

 

其次,“海澜之家”到底要不要转型?还真的是一个问题。不过,这个问题一般人说了不算。估计,小周总裁也很困惑,因为他会很快发现,他说了也不算。

 

过去,大家对“海澜之家”很膜拜,是因为周老板创建了一个神奇的海澜模式,这个模式最大的特点是:做服装不要在产品(设计)上把自己给耗死,要善于整合资源。

 

显然,周老板的这个认识很厉害,也很正确。

的的确确,包括ZARA、UNIQLO们的成功都不是靠产品设计而成的,它们是靠做好产品而成功的(不是做好产品设计)。

由此,周老板构建的海澜模式的底层核心,根本不是产品设计能力,而是债权关系,即整合供应商与经销商的债权关系,供应商对海澜公司是赊款发货、经销商对海澜公司是押款提货,大量的资金在海澜之家公司沉淀,由此让海澜之家公司的规模是越做越大。

注:关键细节这里不在细述,感兴趣的读者请自行订阅阅读专题案例文章(《三季报的“阴影”》《巨人的崛起 ——优衣库的经营哲学》《全球重磅首发:神奇的ZARA及Inditex帝国!》),帮你弄明白为什么说做成超级品牌并不是靠产品设计,一定会让你大开脑洞。

 

这么多年下来,“海澜之家”就是靠这个“做成了”中国最大的服装公司。

但是,这个模式有一个最大的问题,就是发展速度不能停下来,一旦停下来,就会非常麻烦。从2015年开始,“海澜之家”品牌的发展节奏居然停了下来,这是周老板根本没有想到的事,估计,转型一说就是这么来的。

注:周老板根本没有停下来的意思,在2016年年报里,明确提出在2017年要新开1500家店的计划……

 

其实,周老板的商业眼光很毒辣,一眼看穿ZARA、UNIQLO们的套路根本不在产品设计上,而是对综合资源的整合上。俗话说,青出于蓝而胜于蓝,周老板构建的海澜模式的大部分“细节”和ZARA们很像,比如最好的大店、最好的品类供应商、甚至尽量多的SKU等等,有些做得比ZARA们还要好,比如“赊销模式”等等。

注:在商业模式的构建上,周老板是中国服装界第一人,他在“细节”的设计上和传统服装行业老板的做法完全不一样,正因如此,他才能带领自己的公司做到行业第一的位置,就这一点,要为他点赞。

那,为什么人家可以做到1000亿,自己做到100亿就感觉做不动了呢?

 

其实,这个问题一点都不难回答,估计,周老板心里明镜似的什么都明白。

你仔细想想,无论是ZARA、UNIQLO,还是H&M、GAP,它们都有一个共同的终极结论——就是都做成了超大规模。

 

那,怎么样才能做成超大规模呢?

 

不是那些所谓的品牌呀、产品呀、管理呀、营销呀、算法呀、大数据呀什么的,是价格。

对,就是价格。超级低的价格使它们做成千亿规模。

 

ZARA在欧洲的成功靠的就是低价+

UNIQLO在日本的成功也是低价+

H&M在欧洲的成功更是超级低价+

GAP在美国的成功,毫无疑问更是低价+……

 

规模化的背后一定是低价,尤其是大众日常消费品。有时候,我们很羡慕西方发达国家的消费者,买衣服时一买就是一打(12件),是穿一件、留一件、丢一件的感觉。

难道,真的是他们比我们有钱?呵呵,根本不是,而是衣服便宜。

注:关于规模化是不是一定要低价的问题稍作说明。估计会有人说,为什么苹果手机高价也做成了规模化呢?其实,苹果手机、茅台酒、LV们这些产品已经不是简单地日常消费品,而是属于精神层面的“奢侈品”,这些品牌凭借自己的独特能力,或技术、或工艺、或影响力,已经拥有了绝对的定价权。而且,更重要的一点是,也很难再找到一个比它们更好的替代品,而服装显然不是。

 

那,是不是“海澜之家”品牌的产品太贵了呢?

这个问题有两个答案:

一个是,最起码,你到“海澜之家”品牌的专卖店里去买衣服,通常是不打折的(目前如此);另一个是,具体的数据,请订阅阅读专题案例文章,里面有详细的论述。只要把这两个答案结合起来,事实就会越来越接近真相……

 

总之,感性结论是:

“海澜之家”品牌的产品在店里卖的速度不够快;且,店铺生意做得还不够高。

因为卖的不够快,才会造成大量的剩余;又因为新开了很多店(指2017年)但销售总额并没有增长,只能是原有单店的生意在下降。

 

这样说来,公司与客户经销商都有麻烦,自然连带供应商也好不了,那,怎么办?

转型一说由此而来。

 

最后,回到具体问题,“海澜之家”真的要转型吗?

当然要转型,连他们自己都这么说呢。

 

不转型就是要按老套路走,显然是不行了。只是,转型是向左还是向右呢?

向左,继续朝自己选择的方向往前走,如果继续这样,如何颠覆现有问题的本质是重点,相信,以周老板的眼光与魄力,肯定问题不大;

向右,朝小周总裁上任时授权媒体写的那样,做一个时尚化、年轻化的“海澜之家”,说不定会是一个好的选择。

 

无论哪种选择?时间这位朋友最等不及,而非你我,和他……

 

(未完待续)

 

温馨提示:

对“老板私塾”和“经理人商学院”感兴趣的读者朋友,请查询2017年12月所有周六、日所发的内容。

 

“经营者大学堂”运营

2018年3月27日

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