本周头条:分清“痛点”与“悖论”, 是做好店铺定位与产品风格互相

时间周期:2016/11/14-11/20

考察商圈:江桥万达商圈

本周特征:

1、本周是11月第三周,上周长三角区域气温回升较快。

提升产销率的决定性因素是要做好对店铺定位与产品匹配之间“痛点”和“悖论”的判断!

店铺经营的最终好坏,其实在确定店铺定位时已经注定。而依据实际生意高低的判断是大多数经理们的选择,并以此来调整产品结构,最终结果必然是改变了期初对这家店铺定位的设定,美其名曰“实践出真知”。所以,能准确的判断出经营管理过程中的“痛点”并打通肯定会带来效益的提升;如果是“悖论”而去盲目“改善”最终就会陷入恶性循环。

这就是为什么其他品牌在某个卖场生意很好而你的店铺生意却不行的形成原因。

在没有强冷空气来临之前,现在起到12月初销售会陷入短暂的“青黄不接”(当下每个服装人都期待冷空气的光临),是对具体每家店的“家底”进行全面评估与调整的最好阶段,当务之急就是要细致的做好系统数据的整理与分析工作。

2、天气特征:上海本周一/二是14/20度-13/17度。这周预报上海的天气还不错,就是貌似秋高气爽的天气不见踪影!

 

本周重点:

1、货品结构管理的重要性!

2、如何决定16秋货品处理的力度!

3、用户(消费者)粘性管理!

附:冷眼看市场,即一个商圈和一个品牌!

 

本周重点

01/货品结构管理的重要性

在品牌经营管理的具体操作过程中,经理们的出发点固然是有利于企业与品牌的,可是仍然会出现大量的问题,抛开管理效率不说,另一个最重要的原因是对实际问题的判断不准导致越干越差!

其实,经营管理过程中存在的“痛点”如果能打通,效益必然会提升;往往误导经理们的是把一些“悖论”当成“痛点”来解决,结果肯定是越干越糟。

A、对货品结构进行管理的逻辑,首先要把品牌定位、产品风格及终端渠道定位之间的互相关系弄明白。当下很多公司的操作手法都是在前期设定的很美好,把每家店的货品“拼盘”(就是货品结构)做得很到位,上货节奏与波段也控制的非常好,一或二个销售周期(以周为单位)结束后,店铺的实际销售数据和当初设定的“拼盘”肯定是有差异,这时需要的管理决策对追求以生意额为目标的店长也好经理也好直至公司的老板们,会做出一些他们认为非常明智的决策,就是打破原先设定的店铺“拼盘”做调拨,把其他店铺卖的更好的货品调走(集中销售),往往首当其冲被调走的都是一些畅销款或形象款。这样做得后果就是那些被调走货品的店铺定位该如何“坚守”?不知那些经理们对这个问题是如何思考的?

B、现阶段(未来更会如此)终端店铺的硬件(指卖场大环境、装修什么的)会越来越好,依据硬件已经无法做出准确的店铺定位判断,需要更为系统性的数据(如商圈定位、周边品牌结构、历史数据等等)。假设对一家店铺的定位是A类(就是甲级店铺,你懂得。具体关于店铺分类管理的细化标准见“干货”),货品拼盘的期初设定一定是最完美的,通常都会根据具体经营面积的大小把最优的一盘货组织好。美好的愿望往往会与实践有偏差,这个时候对货品结构的管理就不是简单以生意额为单位,而是在保持货品结构完整的前提下,再考虑生意额和单品产销率。现实是这种思维逻辑或管理逻辑一般经营者是“扛不住”的,所谓形象款、畅销款一旦调走,A类店将无法完成赋予它的使命了。

导致的直接结果就是在一些很好的卖场与商业街,别人家的生意做得很好而你的不行!

C、单店货品结构的设定是基于店铺的具体定位,进行生意额和产销率管理的前提一定要先考虑店铺的具体定位,否则问题就大了!这就是为什么国内那么多大品牌会出现关店潮的根本原因了。

首先,店铺的定位不能弄错,如果店铺定位错了后面就都错了,比如明明该商圈的消费能力与档次不够,而你却一定要把最贵最时尚的产品“拼”进来;比如该商圈明明不符合你们的品牌定位,你一定要开而且还要开大型形象店;比如该店所处的商圈明明就是注重品质与高消费的,而你却是按照普通店铺进行配货,等等,这些都是出现大面积关店潮的原因。

导致店铺定位弄错有这几点最关键,一是这个具体店铺与品牌之间是否一定匹配?并不是所有的店铺适应所有的品牌哟!二是具体的店铺适应该品牌,但是不能“期望”太高,明明就是B类店而你却非要定位成A类;三是明明是偏保守的店铺(或许该店铺或商场的装修硬件都很好)而你又把它定位成时尚类,等等。这些都是导致定位错误的原因。

其次,在实际生意产生后,数据会告诉与原先设定的拼盘不一致(判断指标就是计划结构与销售结构之间的差),在进行货品调拨时,首要考虑的是要保持“拼盘”的完整性,就是有调出就要有调入,尤其是对那些所谓的A类店。

最后,因盲目“一刀切”与差异化,把自己给“剁”了。在进行货品促销推广时一定以公司整体的货品产销率为重,而非具体单店。

只有做好店铺的定位,货品结构管理的重要性才能显现出来。而做好货品结构管理即是店铺经营管理的最高境界,也是做好生意的根基。

要遵循经营逻辑去打通“痛点”,而非盲目调整“悖论”。

 

02/如何决定16秋货品处理的力度

按照历史气温的变化规律,11月上旬至12月中旬期间,除东北或西北外的其他区域,温度回升的非常厉害。如果对秋季货品开发的比例较高,压力反而会更大,具体看看自己的数据就什么都清楚了。在处理16秋货品时,提示几点基本原则。

A、动作要快。对秋装的处理越慢,对冬装销售就会带来更大的压力。11月还有两周,进入12月份无论天气如何都应该把时间与货架全部留给冬装。请抓紧行动吧!

B、目标要明确。要以公司整体产销率目标为方向,不要被一个品类(甚至一个款)或某个区域市场的销售好坏所影响。

C、不要“一刀切”。货品促销活动其实最为忌讳的就是“一刀切”,在具体活动方式的选择上可以有多样性!

 

03/用户(消费者)粘性管理

要用互联网思维来“管理”与服务消费者。未来品牌的管理方向或许是目标消费人群会有很强的忠诚度!对品牌经营者而言,重点要做好的其实是产品销售之外的“粘性”管理。现在很多品牌都已经建立了各种特色的VIP管理,真正忠诚的VIP是最有价值的产品大数据来源。好的管理者是可以根据自己品牌定位做一些特色的VIP增值服务与管理的。

一个商圈,即上海江桥万达广场!

所有非上海的品牌可能都会以为进驻江桥万达就是把品牌“开到了”上海。

江桥万达广场的确是在大上海,江桥属于上海嘉定区,江桥万达离传统意义上的上海市中心(在外环之外,无论离最近的徐汇、长宁都有15公里的距离,普陀并不是上海的中心商业区域)的距离“远超”一般人的想象,和我们之前考察的五角场万达相差甚远。

如果需要做一个定标的话,江桥万达应是属于三、四线定位或更低的!

A、VIP管理是一个体系,需要慢慢积累,但是第一步是一定要先开始起来(目前绝大部分中、小及小微品牌根本就没有开展VIP体系)。

B、对VIP的管理,要把重点放在如何“粘”上,受益在未来。

C、很多大品牌的VIP们贡献的销售占比是惊人的!

 

冷眼看市场

一个商圈,上海江桥万达广场!

所有非上海的品牌可能都会以为进驻江桥万达就是把品牌“开到了”上海。

江桥万达广场的确是在大上海,江桥属于上海嘉定区,江桥万达离传统意义上的上海市中心(在外环之外,无论离最近的徐汇、长宁都有15公里的距离,普陀并不是上海的中心商业区域)的距离“远超”一般人的想象,和我们之前考察的五角场万达相差甚远。

如果需要做一个定标的话,江桥万达应是属于三、四线定位或更低的!

一个品牌,太平鸟!

似乎,近几年每逢“双11”太平鸟公司都是国内线下品牌的最大受益者,很难想象这真的是太平鸟想要的!

似乎,太平鸟公司刻意在把自己打造成新时代的“网红”品牌。

从企业发展的角度太平鸟公司近些年非常不错,尤其是女、男装品牌并驾齐驱发展都取得骄人的业绩,公司也在积极筹备上市。

刚刚过去的“双11”更是业绩爆棚,一切美好的信息似乎刻意在向外传递着什么?今天在江桥万达巡店过程中发现的“乐町”(太平鸟旗下品牌,五角场万达商圈也有)现场管理远不及公司网红形象那样,11月1日市场考察发现五角场万达商圈的“乐町”活动力度就是万圣节2-3.5折;今天江桥万达“乐町”是“双11”5折起,对这种活动力度与方式有三问,一问是这种活动力度加盟商怎么办?二问是库存压力到底有多大?一定要不计品牌形象的低价倾销吗!三问是这两家店不准备继续开了么?就算要开展活动也不要14号了还“双11”狂欢!

很难用正常的经营管理逻辑来解析太平鸟公司,或许他们也想不走寻常路!

 

万达广场是服装领域创业(新)者的乐园!这些品牌都有非常“可爱”之处,要么新生要么是设计师风格甚至还有自称是香港或意大利的,这些创业(新)者对终端店铺的选择、管理是大胆而又冒险,根本还没有准备好就真金白银开店试错。动辄就“买一送一”的活动也不管今后生意到底该怎么做了?这些十几年前的老招数放到今天其实已经没有多大的作业了(读者朋友可以放大原图来看看具体照片,几乎每家都在5折或买一送一或继续“双11”狂欢活动),消费者是精明的,如果东西好会买一送一吗!

 

中国市场的确非常大,几乎任何定位的品牌都能有一定的市场空间。在内地三四线市场做的好像还不错(未经考证)的“乐町”与“红袖”高挂全场“5”折起,还想借力“双11”呢,今天已经是14号了(或许马云们已经在筹划17年的双11了)。真是“红袖”不秀、“乐町”不丁!“乐町”属于太平鸟公司,近些年太平鸟过于注重公司营销而或略终端现场的具体管理,令人担忧。看着“雅柔”真的很担心,为什么会有这种终端形象?

 

凌志公司的活动力度是猛的。杰克琼斯在之前的一周几乎没有任何活动,上周末开始推出“100-40”。

 

担心FILA会被安踏做“坏”掉,有很好血统的品牌这么做下去真有点像当初的NAUTICA(有兴趣的读者可以上网查查历史资料)!

 

不理解阿玛施、哥弟与拉夏贝尔为什么会选择江桥万达?为什么会选择一楼最偏的区位?

 

江桥万达广场所处的位置,周边整体的居住环境与结构决定了消费客群,如果说一些位置比较好的品牌是可能“搭”过来得指标,对阿玛施和哥弟、拉夏而言这种位置要么不要要么只能定位成“下水道”了(“下水道”店需要更大的客流来支撑),无论基于何种合作背景都无法解释如此选择?这种选择的本身就是“悖论”!

 

“三五点”运营

2016年11月15日

  “三五点”原创,抄袭属于侵权

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