公司已“泪奔”,你还要“祼奔”到何时?

阅读提示:

很多中小企业的经营都是走一步算一步的,对企业未来发展的不确定性完全不具备可控性,风险自然极大。本文系统的将企业经营对未来的不确定性的把控可以通过年度预算来进行提前规划、管理与考核之逻辑体系告诉你,使之将公司内部的资源能力与发展预期相匹配,公司管理自然就受控了。

大企业(大公司)们尤其是那些西方企业,对公司预算管理的重视程度远远大于中、小企业。当下正值预算季了,上周“本周头条”发出后有朋友后台留言希望我们能提供这类的内容。这不,我们就准备了!

 

 年度预算与计划;绩效与激励之间的逻辑关系(上)

 轻功无声,“术”篇—-管理模块gl900001

背景案例:

A公司老板非常能干、强悍,公司的业务大大小小都抓在他自己手里,每年2、3个亿的业务做的游刃有余。近些年,老板感觉总是在哪里有些不对劲?过去无论是对未来市场的预期还是新产品开发,他脑子里都有一本清晰的“帐”,在他的全盘指挥下公司运作的效率极高,效益也非常不错。现在好像不太灵光了,不是自己市场判断不准就是团队执行总是缺一根“筋”;不是控制不住费用就是白白错失很多市场机会,等等,更麻烦的是好像管理团队不在像过去那么充分信任他指哪打哪了,就像一群“无头苍蝇”没有头绪,严重缺乏上进心。

这不,年底又快到了,今年实际完成的业绩和他脑子里的“帐”差距不小;明年到底该怎么做突然没有了方向,这可怎么办!

问题一:你给他出出点子与建议吧!

问题二:你的公司状况和A公司像吗?

看美国大片,经常有这样的桥段——1号美女丛林中迷失方向的不安;或失去导航舰船指挥官的恐慌……等等,不安与恐慌都是因对未来不确定风险的无知而担忧。

企业经营,同样存在巨大的不确定性。现在2016年快结束了,今年到现在公司的效益你满意吗?无论是满意或不满意都在你的预期范围吗?如果有差异(超预期或未达预期)会是什么原因所致呢?你和你的团队又如何面对崭新的充满更多不确定性的2017年呢?等等。

告诉你一个奇葩的秘密,很多中小公司不做年度预算或是因为能力不够所致,或是因为规模小意识不够所致,居然有上市公司在年度预算的制定上还在讨论做与不做的必要性上,这类老板认为预算算个什么鸟,不就是一个预估吗?自己拍拍脑袋就行了!真的无从评价!企业年度经营预算,是基于公司内部各项资源与对外部市场预期目标的价值匹配,是理性商业科学的一种能力,也是一家公司竞争能力的体现。没有年度预算(即目标计划),绩效考核体现当然无法建立,激励奖金自然也就不太靠谱了,你作为老板对接下来一年的经营预期完全不可控;团队没有清晰的目标与奋斗的方向,一切靠天收与走一步是一步,这样的公司会有希望吗?我们真的不知道。这种近乎靠“天收”的企业经营方式与“裸奔”几乎没有任何区别!

包括,很多经销商朋友们生意做得也是风生水起,对年度预算体系的建立也是停留在最为基本的销售目标的确认上。销售目标仅仅是年度预算的一部分,制定严谨的预算计划,对公司的发展、店铺的生意会起到极为关键的作用。

无论你是老板还是职业经理人,从你看到本文的一刻起,我们的目标就是:

从现在开始,我们一起不要“裸奔”了!我们一起建立现代企业的公司年度预算与计划体系,直至建立系统的绩效与激励体系,为公司的健康发展保驾护航!不在不安与恐慌!

美、日、欧等发达的西方国家、或外资企业,每年通过的第一份文件,几乎都是新年度的预算。因为年度预算是计划实施的方向与保障,并能与组织的绩效与激励挂钩,把未来不确定性的系统风险尽可能提前规避与击破。

如何系统的做好年度预算的顶层设计呢!我们来理清几个概念。

 

年度预算与计划到底是“什么东西”!

年度预算是“财务语言”,计划是“经营语言”。我们来规范一下表述——年度经营计划与年度财务预算。

1、年度经营计划。自然就是指销售计划了,包括存量市场的计划与新增生产的计划。鞋、服行业的销售计划制定有两个基本的维度:基于店铺的零售计划、基于季节的订货计划。

——店铺零售计划。假设一间店铺今年的销售目标是500万,实际销售做了450万,去年的实际销售是400万,那它的达成率就是90%,增长率是11.25%。明年目标计划的制定可以设定增长率在15%左右(具体幅度要考虑公司所处于的发展阶段及公司自身对未来发展的态度,通常值在10-20%之间为宜),具体数据就是518万,这是一个中性指标数据,属于正常值范畴。

注:很多管理者有一些特色的个人偏好,就是喜欢在518万基础上,再上浮20%即620万作为考核目标,但是自己内心所接受的目标值还是按照完成518万计的(约达成率按照83%计),美其名曰是给团队一点点压力,呵呵!按照自己的小聪明制定考核目标值后,留下的几乎全是坑——1、对团队提出更高的几乎不可实现的目标,摧残的是团队信心;2、从店铺生意额为维度测算出的518万本身计算的逻辑极其简单,是基于店铺位置、面积、客流等刚性因素所考虑的,还需从货品(品类)销售的维度进行计算(基于货品销售维度的计算逻辑今后会有专文,敬请期待),然后再进行数据对冲修正。可是人为拔高的销售指标与实际可销售的货品数量所贡献的销售额如何对比?更为严重的是,如果仅以此为目标进行下个季度或年度的订货计算,最少会多出20%以上人为拔高的隐性库存!坑大了,伙计们!

——店铺订货计划。因鞋服行业产品的季节幅度是跨年度的,必须要将年度经营计划与货品销售计划进行可比对冲,寻求最佳的匹配度,通俗的理解就是假设一家店铺某年的实际销售能力与货品供应而产生的销售是匹配的。假定将春夏、秋冬做两季来测算,计算周期仍是自然年,将上季的销售周期内货品从总量、到新/老;再到品类、款;平均品类吊牌价/平均成交价;平均品类产销率(配销率)予以汇总,再根据提出的增长目标设定新的季度增长率。把同销售周期内新的销售目标值测算出,减去过季老货库存的销售贡献(过季老货含原先库存及补货,通常指有效库存),就是新的需定新品销售规模,再考虑新货品的平均产销率,会得出新货品的定货量。因为老货是你自己原先的库存,必须要考虑消化,对于老货的消化,要区分有效库存(具备正价销售能力,在正价店销售)与无效库存(不具备正价销售能力,要在非正价店销售)。

注:这段内容是基于单店订货数据的计算逻辑。公司层面的新货计划制定体系,未来我们会发专文,敬请期待!

 

2、年度财务预算。自然就是指三张报表的预算制定,其中现金流量表、资产负债表是由财务部门完成的专业报表,损益表是基础报表要由公司所有部门共同按照财务规范的要求,进行统一集中制定汇总。要把损益表的公式性数据给全部预算清楚,即“营业收入-营业成本-费用=利润”四大块数据体系,这里暂不涉及税赋与财务费用(财务费用主要指公司的利息支出与收入)。

——营业收入。这里的营业收入是指公司能真实收到的售货款。对公司而言,就是直营的零售与加盟客户的净提货额。对终端店铺零售的确认,无论直营店还是加盟店,有几种情形要区分,对以租金形式的店铺产生的销售就是实际营收;对扣款型的百货店等要扣除扣款额后的销售才是实际营收(对这类店铺要考核回款率,即实际回款额/实际销售额);对合作联营的门店形式要扣除合作方的联营款后的销售才是实际营收(收支两条线的联营合作除外)。

注:在营业收入的前面,有一个零售价格值,或一个吊牌价格值,它与营业收入的除数就是平均销售折扣,就是商品真实的成交价,这个成交价才是重点,这个成交价是真实的售货能力。

——营业成本。品牌公司的营业成本按已销货品的采购成本计算即可;经销商的营业成本按已销货品的进货价计算即可。需要关注的变动成本是货品减值与进项折价商品的计算,这些工作按照规范的会计要求,财务部门会搞定的!

注:预算做到这里,损益表中一个重要的隐性比例就出来了,就是毛利率。毛利率是公司或店铺的实际经营能力,在毛利率稳定或提升的前提下,毛利额越高,说明你所经营的品牌货品能力越强,从订货能力、到物流能力、分配能力、数据分析能力、促销推广能力、直至店铺终端的货品营销能力,都是棒棒的!

——费用。主要指经营费用、管理费用,经营费用主要是指做外部市场而发生的费用;管理费用主要是指内部管理而发生的费用。对费用的预算有两个原则,一是匹配性原则;二是可控性。费用的匹配性非常重要,是具体项目能完整实施的前提,经常出现很多很好的项目没有做好,重要的原因就是费用的预算没有保障,直接导致项目实施失败;可控性原则是指要通过对经营管理各项行为进行合理评估,对预计匹配的费用进行可控范围内的管理。

注:关于费用预算,普遍的现象是虚报与多报,直接导致损益表中的利润值不准,失去考核的意义,失去激励的可操作性。所以,要像制定零售额目标一样认真对待,同时对费用预算绝对值的考核要求是在±5%上下(95%-105%)为达成,异常少于或超过都要扣分扣奖金的,呵呵,因为那是不认真做预算的表现。还有,可控费用(主要是指管理费用中的可以通过对管理效率的提升而进行控制的费用)要每年逐比例下降,要有“该花的一亿要花,不该花的一分要省”的决心;刚性费用(主要指经营费用)很难简单的进行控制下降,但是可以通过该项费用发生的匹配性予以考虑经营调整,如店租,如果存在性价比不当可以考虑调整经营面积与位置来优化等。

——利润。税赋项暂略。净利率也是一个重要的比例,在净利率相对固定或提升的前提下,净利额越高说明你公司的内部管理能力越强。

通常,年度经营计划和年度财务预算能做到这里,你公司的规范管理框架基本已经建立起来了。

(对需要更深入或细节的内容,可与我们互动,说不定会有更大的惊喜给到你的!)

(见下)

 

“三五点”运营

2016年11月1日

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