财务预算,到底是摆设还是宝典?(下)║干货

注:本文适合公司董事长、总经理、财务总监及公司战略研究与管理者们阅读。

财务预算,到底是摆设还是宝典?(下)

重剑无锋,“道”篇—-经营逻辑jy9000114

(续)

二、预算是工具,不是数据游戏。

说一个笑话:

多年前(掐指一算,已近10年),有一次,XT君在和某老板谈制定公司计划的事。

这位老板很健谈,每次都在谈他的一些设想:什么无人衬衫商店呀(类似马云现在干的无人商店。不过,比马云提出来要早的多)、1元干洗店呀(类似国外的干洗连锁)、单品爆量低价呀(类似爆品战略)、工厂店直售呀什么的(类似C2M),说实话,这些想法都很超前。

奇怪的事很多,这位老板命很好,属于福星高照型,“自身能干+运气超好+顺应趋势”,他的公司做的很成功,并IPO了。

奇怪的是,他的那些超前想法,当然一个也没做,不是没有做成,而是一个也没去做,不知道为什么?

IPO后不久,市场环境变了,上市公司开始亏损,这位很有想法的老板开始卖资产保壳,最终还是把壳给卖了(卖壳赚了一大笔钱,当然,上市公司没了),毕竟长期卖资产不是个事呀。

 

那次,XT君在和这位老板谈预算的重要性与必要性时,老板说了一句:

什么计划、预算的,不就是毛估估吗,几个数字倒来倒去的,明年怎么做?我心里全有数,你们别瞎整……

回到正题。

做好预算的前提,是要对数据逻辑(结构)清晰明白,才能把预算的结果和企业的终极目标结合起来——即能管理好你的损益表。

损益表的结构是这样的:

►营收-支出(成本+费用)=利润

 

由此,如果仅仅从销售角度,以计划代替预算,会有什么问题呢?

最起码,你无法知道这个销售计划是否合理!

为什么呢?

你真正的目的是要赚钱,而做多少销售并不能保证你最后真的能赚到钱!

所以,哪怕你的销售计划再完美,也是残缺不全的。因为,只有销售计划,而无支出计划,到底能不能赚到钱或者能赚到多少钱你根本就不知道。

 

如果出现一:支出接近收入(销售),你就白忙了;

如果出现二:支出大于收入(销售),你的裤子就没有了。

很多老板不以为然,支出都在自己的手里控制着,心里有数,是不会出现这种情况的。

真的这样吗?

当然不是。

哪怕出现老板们最希望的结果三:支出远小于收入(就是利润很多很多的那种),也是不行的。

为什么?

为什么那么复杂?

先说如果出现结果三为什么不行?

你想呀,这个市场又不是你一个人在做,凭什么会有你的支出会远小于收入这种好事呢?

如果竞争对手的支出合理(请注意,是合理),但就是比你多,虽然他眼前赚的比你少,这意味着什么?

意味着你的对手投入比你大(记住,我们把支出“翻译成”投入喽),是否更意味着,你的对手在做你没有做的事。

那,未来(来年、第三年…),是你会赚的更多?还是你的对手会赚的更多?

掰掰脚趾头也能想明白的事,你能想的明白吗?

想不明白,也没有关系,我们会帮你想明白的…

注:当然,这世间根本就不存在看看“免费”文章就能搞明白的这种好事,如果真的想搞明白,参加我们的线下课程吧。

可以肯定的是,再无支出远小于收入的这种“狗屎运”般的好事会降临到你的头上了(雷军雷布斯说的也文雅不到哪里去,他曾经说“大风来,猪也飞”的格言警句。结果呢?风口一过,满地找不到一根猪毛…)

看到这里,有的老板们急了,咋办呢?

好办,但也难办

好办是指,唯有正确的掌握、运用预算这项工具,才能把经营行为的完整逻辑弄明白,对策自然就有。

难办嘛,渴望寻求对策,却无寻求对策的工具,道理,相信你懂…

再来看看另外两种经营结果:即,要么白忙;要么瞎忙。

从感性上讲,这两种结果,一定是所有聪明老板们绝对不愿、不想、不能干的,你猜,结果会怎样?

结果一定让你大跌眼镜。

大数据说,80%的老板,要么白忙(支出等于收入)、要么瞎忙(支出大于收入),难道真的有一群“聪明的”傻子在瞎忙乎(没有任何歧视的意思,如有感觉不适,请立马退出、删除,以免造成二次伤害)?

注:80%这一数据取自二八比例呀。

 

为什么会出现这种状况?

原因继续很简单,白忙也好、瞎忙也罢,都是在结果无法改变时(请注意,这句话要琢磨哟),你才知道。

初心上,所有的老板都不愿意出现这种状况,可企业经营,充满着无数变量与不确定性,谁都没有能力去改变不能改变的东西,但是,那些可以“改变”的东西,如果能积极的加以改变,不能改变的东西,就越来越少了…

如果不去改变,则,毫无办法。

无数的改变中,预算,才是最好的技术。

最后,再深化二个概念。

概念一:

文中提到一个概念,叫——“记住,我们把支出“翻译成”投入喽”,还记得吗?不记得的,建议再回炉看看前文,对你肯定有帮助的。

损益表中,支出项(不考虑税赋)包含两块,一块是成本、一块是费用。成本支出,直接反应在产品本身上;费用支出,间接反应在产品上,以“辅助”方式力求能把产品卖得更好。

这就涉及到一些列的专业工作,比如:

1、支撑主力销售的产品,成本支出是否合理?为之匹配的“辅助”(费用)支出是否合理?

会不会出现“南辕北辙”式的的荒唐事呢?

2、把损益表细化,解决同一产品的匹配性?

预算真正要解决的,是把你想做的,通过对资源正确的配置,把事情做对。营收,由产品销售产生,产品由成本支出决定竞争力,而销售的保障则是费用的发生,由此,才能实现预期的利润。

3、投入的合理与否,关键要弄明白投入多少是否合理和投入后的产出是否合理这两个问题。

这时,就要把经营问题引申到管理层面了,预算、绩效、考核的完整穿插就成了日常工作的重点。

概念二:

文中还有一句,叫——“请注意是合理”。这句话非常重要。

很多老板的意识中,总是存在控制成本、压缩费用这一错误认知,甚至这些词(控制成本、压缩费用)频频出现在某些上市公司的年报中、老板们的讲话稿中、高管们的口头禅中,为什么这种方法与意识是做企业、做品牌最大的错误,却被广为传颂?

最好的解释,是以为、常识、固执、无知、僵化们若得祸,不怪老板们…

合理,很难!

可是,企业经营,合理却是成功的底层因素。使合理成功显现的最好方法,就是预算。

如果,看到这里,你还不明白预算是个神马东西,只能抱歉的告诉你,看文章,已经不能帮助你进步了。

还犹豫什么呢?

总结语:

企业经营,充满着巨大的不确定性,预算,就是把不确定性尽量确定!

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2018年9月10日

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