老板,为什么要进行存货资产减值?(四)║干货

 

老板,为什么要进行存货资产减值?(四)

重剑无锋,“道”篇—-经营逻辑jy9000129

接上

很多人以为,产品研发,每年投入几千万、甚至上亿的资金,真的足够了。不就是买买样衣、打打版,根本就花不了几个钱,如果一定要多花,肯定是浪费。

真的这样吗?

其实,真正用于所谓买买样衣、打打版的投入,还真的花不了多少钱,充其量不过百万级投入。毫不夸张的说,国内的上市公司没有一家超过这个量级(指在购买样衣、打版上投入),大老板们都是“揣着明白装糊涂”

每年这些上市公司公布出来的数据(指研发费用),按优先顺序基本“花的”是资产折旧(研发部门的办公室及固定资产)、工资(包括内部板房员工),然后才是打版及购买样衣的费用,最后是连差旅费用等都计算在内。

注:在A股上市公司中,有一家“奇葩”公司(暂不便透露名称,你懂得),过去每年在研发上的投入,高达数亿之巨,占销售收入的比值曾经高达5%以上。蹊跷的是,这家在研发上进行高投入的“奇葩”公司,最终仍然经营“惨淡”。据坊间传闻,这家曾经的明星公司,就是被所谓的高研发投入给拖垮的。但据我了解与判断,事实远非如此。这家公司的确在信息化领域、线上交易平台领域及深度算法领域投入了大量的“无效”资金,但最终该公司在这些领域实际取得的成功远没有想象的好。根本原因并不是这样做得对不对的问题,而是怎么做的问题,具体这方面的内容不在本文的探讨范围,不在深入。

这种投入方式,无论是百万级的打版及购买样衣,还是千万级、甚至上亿的资产折旧及工资,其本质都是属于应用型投入。应用型投入解决的都是当下的、眼前的、有限的事。而那些真正要耗费巨资(起码亿级以上的资金投入)+精力投入的基础型研发,中国的服装企业可能还没有起步……

所以说,服装公司或品牌到底靠什么竞争?这个问题,最标准的答案是,短期靠营销,长期靠基础型研发投入,但最终一定是靠基础型研发投入才能长久、持续获胜。

显然,这是一个大问题。

通常,大问题是很难通过讨论得出结论,因为大问题都发生在未来,没有对标、没有数据、没有发生过,谁也不知道所谓正确答案。可怕的是,本该对这些大问题有所作为的“大”老板们,却都不以为然。这还真有点奇怪和奇葩,我不知道、也不相信他们真的能扛多久……

算了,“大”老板们的事我们暂且不谈,让他们先“飞”一会儿吧。接下来,我们讨论和这个大问题有直接关系的一个小问题,会更有现实意义一点。

要讨论的第一个、或者最重要的一个问题,当然是资产减值。受篇幅限制及领导指派(哎…),只讨论存货资产减值一项。

前面说过,过去的二三十年,中国服装品牌只做了一件事,即渠道扩张,就完成了企业的原始资本积累和品牌塑造的阶段。所以我说,这是中国服装企业最幸福的阶段。

遗憾的是,这个阶段比“新婚蜜月”还短暂,且永远的逝去了……

从2010年开始,绝大多数品牌已“问题缠身”,其中的典型代表是“美邦”和“李宁”。在“美邦”和“李宁”遭遇坠落时,几乎没有人觉得这和自己能有什么关系。直至2012年,当潮水褪去后,大家才恍然觉悟,原来自己就是一个裸泳者(这中间唯一“跑”出来的,仅安踏。关于安踏故事,“经营者大学堂”已有很多文章做过专门介绍,感兴趣的自己找来一读)。

今天,貌似有很多品牌(尤其是一些潮牌)的日子过得不错,显然它们还在渠道发展的蜜月期。如果它们能坚守自己的定位逻辑,在自己的商业“闭环”中发展,当然也不会有什么问题,像日本或欧洲,类似的潮牌举不胜举。

规模,是持续发展的第一道紧箍咒。无论何种定位,都绕不开这道坎。

回到问题本身。

为什么要进行库存资产减值呢?

显然,是库存太多了。

这个库存太多,我觉得,不仅在报表上多,在心里上更多。

库存为什么会多?

通常,有两个原因,一个是的确做“多”了;另一个是做“错”

前者是指产品做“多”了卖不掉而成为库存,做“多”了的原因有很多;后者是指产品不适销,导致卖不掉而成为库存,做“错”的原因也有很多。

总之,现在的现状是库存实实在在的多了。

未完待续

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2019年5月20日

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