模式与实力之间的博弈(上)——深解海澜之家模式║干货

这几年,海澜之家的争议越来越多,最大的一次争议来自2018年8月30日其半年报发布后。

2018年8月30日,海澜之家发布2018年半年报,半年报披露2018年上半年海澜之家公司的销售达到100.1亿元,同比增长8.2%;净利润高达20.6亿元,同比增长10.2%。如此良好的业绩,为什么还会有争议呢?

(备注:2019年度,海澜之家销售收入为219.7亿元,同比增长15%,净利润32.11亿元,同比下降7%;2020年度,海澜之家销售收入为179.5亿元,同比下降18.2%,净利润17.8亿元,同比下降45.7%;2021年度前三季度销售收入为141亿元,净利润20亿元,同比增长58%。)

 

无论何种争议,都无法阻止海澜之家这头“服装怪兽”快速增长。

这家成立于1997年服装公司,2014年成为国内第一家年销售过百亿的服装品牌公司,自然也成为了国内销售规模最大的服装品牌公司。

江湖上一直有海澜模式一说,说海澜之家正是依托于所谓海澜模式,一跃成为中国最大的服装品牌公司。

 

所谓海澜模式,简单说就是整合供应商与加盟商的资源,通过自己的品牌,实现“三方三赢”的一种经营模式。供应商即产品生产制造商,拥有大量的生产资源,不怕库存怕市场(指不懂得做零售);加盟商即经销商,拥有市场渠道资源,是既怕市场又怕库存。海澜之家对供应商“说”:市场我做、风险我担,但库存你担。这样,解决了供应商的最大痛点。对加盟商“说”:市场我做、风险我担,库存也由我担。自然,也就解决了加盟商的最大痛点。

就这样,看似不可能的风险分担与利益分享机制被建立起来了,海澜之家也就成功了。

注解:从纺织服饰鞋帽全行业看,申洲国际是中国最大的服装鞋帽生产制造商,2017年度销售高达180.8亿元,净利润37.6亿元,公司市值一度高达1500亿港元。排名第二的也是在香港上市的安踏,2017年度销售为166.9亿元,净利润30.8亿元,公司市值最高时达1350亿港元。

 

2017年度,海澜之家公司的销售高达182亿元,净利润33.2亿元,这两项指标非常优秀,换算下来,净利润率高达18.2%。

不过,同时海澜之家的库存也是高达84.9亿元,应付款项(含应付票据、应付账款、预收款项,下同)历史性的突破了百亿大关,达到101.3亿元,财务对冲口径的应收款项(含应收票据、应收账款、预付款项,下同)仅11.2亿,几乎一下子把高净利润率的光环给抹杀了。

除这些财务数字外,海澜之家的增长率正在大幅下滑。2017财年销售增长仅7%,净利润增长只有6.6%,分别对比2014年度的72.4%、75.5%,这2个数字就小多了。曾经风光无限的海澜之家似乎慢了下来,社会传闻与行业争议越来越多也就不奇怪了。

 

争议者感兴趣的是,海澜之家会有问题吗?海澜模式真的那么神奇,能做到“三方三赢”?海澜之家还能持续高速增长吗?

带着这三个问题,下面将从三个角度,系统的剖析海澜模式及其公司的经营状况与可能的未来,具体如下。

一、海澜模式的正面与侧面。

海澜模式的关键要点,是通过解决上、下游环节的核心痛点,最终成就自己的。

一直以来,服装行业都存在产能过剩的事实,工厂有生产能力,但如果没有品牌商的订单,意味着流水线就要停止生产,设备可以停下来,生产工人怎么办?“养”工人可是一笔巨大的开销,时间一长谁也承受不了。问题是还不能辞退工人(放假也不行。工人也需要生活,如果他有好手艺,找新工作并非一件难事),如果接到新的订单,没有熟练的生产工人同样是非常麻烦的事。

市场上,生意越来越难做是不争的事实,很多经销商不仅赚不到多少钱,反而留下一大堆库存。经销商有店铺资源,但苦于经营风险与库存压力,大家越来越“捂铺观望”,这些优质店铺资源都价值不菲,放了可惜、拿着烫手,似乎成了鸡肋。

 

从正面看,海澜之家开创了一个“零投入”的商业奇迹。

海澜模式的一头是流水线在闲置、产业工人会失业;另一头是优质商铺被闲置,无法发挥出应有的商业价值。但是,换另一个角度看,它们各自的痛点,反而是对方机会。工厂要维持基本的成本与费用,就要进行生产(创造价值),优质商铺要创造财富,必须要有商品销售。也就是说,工厂只有生产才能生存,至于库存则是次要的,商品总会卖得掉吗;优质店铺有着巨大的流量优势,位置好、客流大,只要有产品是一定有生意,产品越丰富生意应该会越好。但因双方信息不透明,没有信任基础,缺乏应有的商业介质,这种可能的机会也就无法创造出应有的商业价值。

 

海澜之家公司在做“海澜之家”品牌前,职业装与毛纺面料生意就做得很成功,2000年时海澜之家公司就上市了(当时是以“圣凯诺”为公司名称),拥有巨大的商业信誉与财务实力。生产商与经销商的生存困境,在别人眼里是再熟悉不过的烫山芋,而在海澜之家的眼里却是新的商机。

海澜之家对供应商“承诺”——你不是有产能吗?你只需要做好产品设计与生产制造,按照我要求的量投产,做好的产品我负责安排在中国二三线城市位置最好的店铺里销售,市场开拓及经营风险你不用承担,所有的产品先赊销给我,卖完结款,卖不掉的库存由你承担。

 

因有上市公司“圣凯诺”(海澜之家的前公司名称)担保,供应商是求之不得,反正产能闲着也是闲着,产品只要能做出来,多少总能卖掉,卖不掉由上市公司担保也不会有什么风险,自然是一口答应。海澜之家对加盟商“承诺”——你负责找到当地城市位置最好的店铺,先承租下来,经营管理不用你管,我给你反向保底,三到五年保证你回本,超过时限后都是白赚,而且,卖不掉的库存全部由我承担,不用加盟商承担一件库存。

这种保证赚钱零库存的生意,加上有上市公司作担保,不做不就是傻子吗,大量手握优质商铺资源的经销商们心里乐开了花。由此,构成了海澜模式的底层逻辑,海澜模式孕育而生。

注解:早期,反保底方式使海澜之家快速的招募了一大批拥有优质渠道资源的经销商,当然,这批经销商都赚到了丰厚的利润。今天,随着销售规模的扩大与市场竞争的加剧,海澜之家对经销商的反保底标准也在做调整,海澜之家的经销商们已经不再像过去那样生意越好赚的越多了,而更像在做保本收益型的基金产品投资(一种保本低息的金融产品),海澜之家会根据经销商的具体投入+运营成本,再按照相对稳(固)定的回报率给与投资回报。

 

然而,从侧面看事情似乎并没有想象的那么美好。

 

海澜模式运行的前提是市场生意要一直很好,这样生产商就能拼命生产、经销商就能疯狂开店,公司负责协调与利益分配,三方皆大欢喜。

品牌市场是自由经济竞争,不可能一直很好,如果生意出现下滑,这条利益纽带就不好玩了。货卖不掉虽然可以退给生产商,一旦超出临界点,生产商就会被压垮。经销商的经营成本是刚性的,租金、人工、折旧等都是固定开销,只要一个月回不了款,日子就不好过。

 

简单地说,市场销售的好坏依靠的是产品经营+现场管理,真实状态下的海澜模式又是怎样一番场景呢?海澜的经销商们就像金融市场上购买基金的大爷大娘们(完全不懂金融),他们根本不了解市场、也不懂市场,海澜模式下不需要他们懂这些,他们一直过着分钱、数钱的好日子,诸不知对市场的判断与敏感是建立在长期的、真刀真枪的实践而来的,没有谁一上阵就能厮杀千军万马。另一方面,海澜的生产商擅长做单品,不具备全品类开发产品的条件与能力,当然也就不了解自己生产的产品和其他厂商生产的产品之间的关系是互补还是冲突?在海澜模式下,他们只需开足马力按计划下单生产就行,至于对市场变化与趋势的研究,是海澜之家的事。

这种看似无经营风险的事其实是最大的风险。

 

海澜之家的发展可以用爆发式来形容,海澜之家的店铺(已超过4500间)越来越多,公司不可能短期内快速的培养出那么多的优秀市场管理人员,更多的是依靠所谓的大数据作远程大一统遥控指挥。可以想象得到,海澜之家的市场规模越大,经销商就越不懂产品经营、生产商就越不了解市场到底需要它生产什么样的产品,利益链条上所有的经营压力都集中在海澜之家公司,要求海澜之家总部把遍布全国不同城市的几千家门店做深做细,这几乎成了不可能完成的任务。

 

一直到2015年,海澜之家都处在快速扩张的状态下,多年的快速开店扩张,掩盖掉了很多深层次的经营问题。

事实上,早在2012年,国内市场的销售环境就已经变化,随着互联网电商平台的崛起及外资品牌的渗透,当时为做出更好业绩的海澜之家在“疯狂的”开店扩张(为谋求独立上市),海澜之家的库存是越来越多。到2014年,海澜之家的库存高达60亿元(对应的销售额是123亿元),到2015年时,海澜之家的库存更是高达95.7亿元,差一点库存额和销售额同步超了百亿元。

要知道,库存是世界服装行业永恒的魔咒,到目前为止还没有一个品牌能逃脱高库存的魔掌,海澜之家的百亿库存将由谁来买单呢?

 

看来,三方三赢的海澜模式似乎并没有从根本上解决品牌商、渠道商、供应商三者之间的可持续发展问题。

 

对海澜之家而言,破局迫在眉睫。

 

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(未完待续)

 

另!下周一乃春节假期,停更一周,2022年2月7日起恢复!

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