不能说的秘密!


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很多中小企业的经营都是走一步算一步的,对企业未来发展的不确定性完全不具备可控性,风险自然极大。本文系统的将企业经营对未来的不确定性的把控可以通过年度预算来进行提前规划、管理与考核之逻辑体系告诉你,使之将公司内部的资源能力与发展预期相匹配,公司管理自然就受控了。

大企业(大公司)们尤其是那些西方企业,对公司预算管理的重视程度远远大于中、小企业。当下正值预算季了,上周“本周头条”发出后有朋友后台留言希望我们能提供这类的内容。这不,我们就准备了!

 

 年度预算与计划;绩效与激励之间的逻辑关系(下)

轻功无声,“术”篇—-管理模块gl900002

(接上)

3、如果要精益求精,还有几个指标要关注的。

——应收、应付账款。应收账款的增加,本质是经营能力的下降所致,要高度重视应收账款额绝对值的变化,如果一家公司出现对应收账款进行坏账计提,基本就是管理失控了。应付账款的增加,本质是管理能力的下降所致,优质的供应商通常是不会让品牌公司与它的结算出现先货后款的。这两个指标要进行更为严格的预算。

注:对于长期应收款,要做减值准备安排(否则会虚增~),管理过程通过量化到人、限时,并根据实际状况采取法务手段处理。

——存货。这个指标会告诉你,辛苦一年赚的是现金还是库存!对存货不是简单的关注总量,更要关注结构的合理性,结构的框架可从两个维度:年限与品类、有效与无效来进行细化预算,当然这么细致的数据更多的要体现在对具体业务部门进行考核管理上,要牢记过程管理的重要性,结果(导向)是过程(导向)的必然。

其他项目可以根据你企业特色再做一些针对性补充,如产销率的考核、产品开发成功率的考核、新增市场销售目标达成率、头版成功率、一次样衣合格率等,这些细化指标都是属于经营指标的范畴,是直接决定最终利润的关键过程指标。

到这里,你应该有一个整体性的认识,计划也好、预算也罢,一定是基于财务三张报表体系经营管理工作的细化,如果能系统的做出了、做好,对企业经营未来不确定性分析的把控会“心知肚明”与“胸有成竹”!

 

绩效与奖励又是什么“东东”!

绩效是“经营管理语言”;激励是“人力资源管理语言”。我们也来规范一下表述,绩效考核与激励机制(或方法)。

1、绩效考核。绩效考核是公司的重要管理体系,也有人说是真正的管理中枢。通过绩效考核体系可以把公司的整体运营机制给有效的“串”起来,也有公司叫经济责任制或其他什么称呼,本质就是把经营目标体系(就是预算啦)量化到每个部门、甚至每个人的身上,使得公司的经营能清晰的量化。

——职能岗位化、个人化。对以部门为单位而建制的公司(大部分公司都是如此),就是要将各部门的具体工作职责量化成明确的目标项目,这些项目能做到10项左右(这是一个大概值,幅度在8-12项都是OK的)就可以了,太粗会导致对核心节点把控不住,失去真正掌控痛点的条件;太细也会导致抓不住重点,失去绩效考核的真正价值。10项目标可以量化成6成左右的定量指标、4成左右的定性指标。是需要一点点“脑洞”打开的玩法(做不到的话,就会在争执、扯皮与被动之间搞来搞去),要把预算项目的纯“财务语言”转化成经营管理中的“职能语言、岗位语言”,比如要把毛利率指标转化成采购成功率、培训合格率等,因为你总不能考核采购部、培训部门毛利率吧,有点不搭哦!职能一定要到团队、力争到人的;定量与定性相结合。项目权重的设计要突出根本性目标(即源头项目)。

注:职能岗位化、个人化就是以部门为单位建立绩效考核体系。公司能力如果具备的话,可以设置专门的部门来负责与推动;规模较小的公司可将此项工作安排负责行政或人事的负责人来完成,一步一步完善。

——KPI。在实践中要正确的认识KPI的作用、价值与意义。有价值与意义的KPI是公司的年度经营热点与重点,也是必须要拿下的“目标”,对公司的未来发展是铺垫性的。可笑的是很多企业老板喜欢设置一些所谓的冲刺目标作为KPI,不能做到让这些先进的管理办法对公司经营有真正的帮助!

注:把KPI考核做出职能化考核、岗位化考核的补充。

——“360”成长。中小企业在实践中最大的困惑是用人,对人的判断与选择是最为困难的。其实,不仅是中小企业,大型公司也是一样,因为对人的考察与判断是最难的,尤其是时间周期,因为对一个人完整的评估可能需要几年时间,还需要一套行之有效的方法与策略。团队成员的多样性与丰富性是必然的,挖掘与培养真正能胜任各项工作岗位的人才是企业发展的根本,设计多维的定性跟踪指标体系予以记录,会培养出一批优秀的业务型人才、研究型人才、研发型人才、管理型人才,等等。

注:这是一个非常有价值的人力资源跟踪测评管理模块,如有需要,回复我们将给你“360个人定性跟踪指标体系”。

 

2、激励机制。激励机制是最终的成果显现,从预算开始、到绩效,最终到激励结束,整个完整的管理链条如果能做到位,公司与团队的价值与活力自然就会出来,不要有任何怀疑!

——结果导向型之惑。很多老板喜欢采取这种类型,只要结果达成就给与奖励,真的以为像华为等伟大的企业就是这么干的(尤其在一些媒体朋友不明真相的报道下,让更多的企业以为华为是一个纯结果导向型的企业)也是太天真了,像华为这类伟大的公司必定且肯定是把企业运营中的每个节点、痛点都把控到位的企业,才能让所有的结果都在团队的受控之中。纯结果导向型,会把企业文化塑造的过于物质主义,只有物质才能驱动时,团队的内在能力往往是最脆弱的。

——过程导向型。过程管理受控的价值在于,使得项目、体系与流程的价值创造都是需要协同的,过去过于强调“短板理论”,可是真正有成效的往往是“长板协同”,这就是专业分工的本质。协同的痛点是及时有效的沟通,只有把过程管理之有效及时沟通打造成企业文化,协同的价值就会显现,就会把企业、团队内部的能力与资源配置做到最优,竞争力自然就出来了,绩效自然就好了。

——“哑铃型”结构。激励的体现不仅是要做到“多劳多得”,更要做到的“劳得相配”,极致是做好预期(团队预期与个人预期)。要通过激励机制,把真正的收入结构给设计出来,形成成长型的梯队,激励价值最大化就出来了。

预算与计划;绩效与激励,从来都不是独立的,是一脉相承的体系。市场上太多的标准,过于“大一统”,因为基本逻辑概念并不清晰,不仅导致无法有效的实施,甚至会误导,实践的价值与作用肯定大打折扣了。

把预算与计划,绩效与激励做成体系,你就多一双“经营眼睛”,把企业经营的方方面面控制的妥妥的,当然不会再无任何头绪了,自然就不是“裸奔”啦!你还不行动吗!

 

结束案例:

鞋服品牌有个完全不同于其他行业的属性,就是对产品的“依赖”太强。我们研究过国内做的好的一些上市公司,都有非常强的产品竞争力,这个产品竞争力主要体现在对产品经营的整体效率上,年度经营计划与产品计划之间的匹配度非常高,非常值得大家学习。

像森马公司对产品计划周期管理做得非常到位,把产品计划周期管理与公司整体的经营绩效考核体系完全结合起来,再将品牌营销与推广做好,公司每年的经营业绩是完全“可控”的,品牌自然就做强了!

问题:无论品牌市场规模大、小,都是可以把预算、绩效管理系统给建立起来,如果让你来学习借鉴森马品牌的做法,你觉得最大的困难会在哪里?

 

“三五点”运营

2016年11月8日

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