“渠道为王”是谎言&还是真谛?║干货

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本文是品牌经营与市场营销之顶层逻辑框架的延伸,是系统阐述渠道策略的顶层逻辑设计。

做好做强品牌之渠道规划与实施的逻辑(上)

重剑无锋,“道”篇—-经营逻辑jy900007

背景案例:

当下全球最厉害的几个品牌,无论是高端奢侈品牌、还是中端品牌、尤其是那些规模超大大众化定位的ZARA、H&M、UNIQLO们,店数都不是很多的!更为有趣的是,这些成功品牌的过去几乎都没有经历过所谓的大面积开店潮(是针对国内服装品牌动辄一年开发数百家店所对比)。反而是那些热衷于大数量开店扩张的品牌们或早已销声匿迹了、或在经历痛苦的转型。

这就产生了一个疑惑?中国的同行们貌似并不这么认为,中国服装品牌的老板们比拼的是似乎就是开店的数量与速度!有点意思?这到底说明了什么呢?

1、举个极端但大家熟悉的例子:1964年创建的品牌ESPRIT早在2008年公司营收就到达近372亿(港币,它们在香港上市的),当时全球终端店铺达15000余家左右。假设按照平均年化15%的规模增长,8年下来到2016年应该就有近千亿的营收了!事实是这样吗?

最新15/16年度ESPRIT公司年报披露营收为177亿,已经连续8年负增长了!

2、国内品牌们几乎全部被“渠道为王”的思想深深所影响,每家比拼的都是开店的数量与速度。5年前国内市场规模最大的两个品牌李宁和美特斯邦威,当时李宁号称有近万家零售终端的天文数量、美邦也有近五千余家的数量,而且还在不断、快速增长。他们的现状相信所有的服装同行和精英阶层都是非常清楚地,都陷入了严重的麻烦。说句玩笑话,李老板和周老板(虽然周老板刚刚“辞职”,呵呵)要做好“8年抗战”的准备哦,人家ESPRIT都8年了可能连方向都还没有找到!看样子“渠道为王”的反面也够凶狠的!

请问:

1、你怎么看“渠道为王”?为什么在中国没有人讲“产品为王”?

2、在产品能力与渠道能力之间,你最困惑谁?

注:本文主要是谈线下品牌的渠道策略,关于线上品牌们的“渠道”策略未来会有专文发布,敬请期待!

做品牌,当然要开店了。如果只知道要开店了,然后去找店、再开店,估计你惹得麻烦会不小。要不这个麻烦还没有发作,是你还在循环开店中,不断地用新开的店来弥补或掩盖已开店的问题;要不已经发作了,一开就亏损,被店弄得焦头烂额!

当然,也有幸运者们,开出来很多好店!

对服装品牌而言,终端店铺是展示商品的卖场与窗口,说卖场是因为毕竟要把衣服通过一个场地卖给消费者;说窗口是因为大家都想把衣服给卖出去,竞争会很激烈,还得把产品之外其他附加的东西传递给消费者,以便让消费者能体验到产品以外的情感认知!呵呵,说的有点玄乎,但是本质就是如此!

目前国内品牌们是如何做渠道与实施的呢?国外那些销售过千亿的品牌们又是如何做渠道规划与实施的呢?中国的服装品牌们,无论规模大小、无论风格定位,到底有没有一种方法可以把店开好呢?三个问题,我们逐一阐述!

 

目前国内品牌们是如何做渠道规划与实施的呢?

国内品牌们做渠道规划与实施,现状就是绝大部分都是求规模数量的。对渠道的理解与开发是完全独立于品牌、产品什么的,基本是独立做品牌与独立做渠道进行所谓的“双规”运作。如果仅仅是做点小生意也就罢了,因这种做法很快就会碰到一个规模瓶颈,大部分品牌到此就淘汰了;一部分突破瓶颈的品牌,又会迎来一阵快速的渠道开发阶段,新的规模瓶颈又会及时而来,这时又有一部分品牌被淘汰;新突围的的品牌们再次进入下一个渠道开发循环,周而复始。非常有意思,有点像自然界的生物进化:优秀的留下了,劣质的被淘汰!每一轮被淘汰的品牌都是巨大的社会财富化为灰烬,极为可惜!目前国内品牌对渠道的规划与实施大致有如下几类。

1、产品与渠道两张“皮”在做!

这种做法几乎是国内绝大部分品牌的操作手法,尤其是一些中小规模的品牌、包括众多的新创品牌们。公司一面在“专注”做产品,要研究如何判断潮流与趋势、如何设计款式、如何组货、如何寻找面辅料、如何寻找供应商合作等等。他们或略了一个重要的前缀因素,就是这些产品开发出来是卖给“谁”的?另外一方面,公司耗尽心血去开店,要去寻找加盟商、寻找哪里有新开的商场、寻找哪里可以开出自己的直营店等等。因为做产品是花钱的事儿,再晚产品总有出来的那天;如果等到产品出来了,没有店铺卖岂不是玩笑开大了!相信没有一个老板愿意这么干的。反正把店先开出来,越多越好,不用担心没有货卖,实在没货卖要么缺点货要么临时从批发市场上抓点散货,办法总是有的吗?呵呵,但偏不是正招。还是那句话,如果是做点小生意也就罢了,做品牌嘛还真的不能这么干!

你想呀,开出来的那些店都在哪里?店铺处在哪个城市、哪个商圈?消费人群都有什么特征?是独立门店还是在百货商场、购物中心?邻居是谁、和谁竞争?等等,这些看似简单但都是会决定你能否把生意持续做下去的坑你想明白了没有?对大部分创业小伙伴们和已在路上的老板们而言,或许他们还有另外一种逻辑,就是每年要保持净开店数增加即可了呀,比如新开50家、关闭一二十家什么的,简单看这个结果好像没有问题,可是你要知道,这种手法干个一两年没有问题,长期持续你的品牌就毁了。任何一个品牌开店的标准都是在一个维度下下进行的(是指开店的指导思想),哪些关闭的店铺也不可能全部是位置不佳等客观要素所决定的,如果真的是位置都不好的话,剩下的店铺的位置也不会好到哪里去了的。更为重要的是就算你开出来一些很好位置的店,生意也不见得就能做好!为什么呢?不急,请继续往下看。

不信的话,你可以去尝试,一定是真金白银的代价!或者你去查查历史资料,2000年前后广东籍的品牌们,现在还剩几个?当初最低不少于30个有名有姓的品牌早已销声匿迹了,当初他们可都是占据着中国各级城市的最好的商圈与最好的店铺位置,照样不灵的!广东籍品牌的代表“佐丹奴”、“班尼路”及“堡狮龙”三家就是非常典型的代表。未来我们会有专题“案例”详解的,“佐班堡”们的兴衰绝对不是传统财经媒体所报道的那样,敬请期待吧!

 

2、规模至上;规模驱动!

按此套路的服装品牌公司也是很多的,其中不乏一些大公司、更有一些上市公司也在这么干!这不,刚刚公布三季报的中国服装品牌一哥——“海澜之家”就明确公布今年已净开店几百家了。

这类公司每年底都会确定下个年度的规模增长目标,并以此来考核销售部门(甚至有的是以此作为考核公司核心管理团队的目标),这样做并没有错。公司要发展,一方面是要把原有市场做好;另一方面也要做好新增规模的发展,这是所有公司发展的基本规律。差距是在接下来的操作,多数公司在确定本年度的新增目标后,就回到本文所述的第一点所讲的那样,产品与渠道就各自“分道扬镳”的发展了,唯一的区别就是定了一个指标。

身负指标的小伙伴们非常认真的进行对指标数据的量化分解,按月按人头做得非常细致,最终结果还是不行!这又是为什么呢?还是别急,继续往下看!

我们一定要弄明白,渠道并非为王!而且渠道的发展也绝非没有边界,并不是所有的渠道终端都适合你的品牌、你的品牌当下所处的阶段!

 

国外的那些年营收过千亿的品牌们是如何做渠道规划与实施的呢?

年营收过千亿的品牌们当然都是全球化在发展,像ZARA、UINQLO们都是;年营收数百亿的品牌们也都是全球化发展,像杰尼亚、阿玛尼、POLO们;还有那些奢侈品们,营收都在数十亿及几百亿,任何定位的品牌,如果想做强做大,规模化是必须的,没有规模怎么能形成强品牌呢!但是这些已经成功的强品牌们有两个共性的特征非常明显、也很有意思!

1、产品调性纯粹、精准是渠道规划的根基!

因为和本文所要表述的内容有非常强的内在联系,这里简单的回顾一下产品范畴的内容,有关产品范畴的详细内容见上周发的干货。

几乎所有的国外强势品牌们产品风格都是“唯一”的,它们对自己产品的边界“把关”极严。无论是奢侈品品牌还是大众定位的品牌,都有精准的产品线及风格边界。而国内品牌似乎不太认同这种做法,总认为款量越多越好、风格线越多越好,这样或许能抓住更多的消费者!尤其是把店开大了以后,一定要更多的款式才能“填充”满,导致的结果并不是越做越大而是越做越杂!

(见下)

 

“三五点”运营

2016年11月28日

  “三五点”原创,抄袭属于侵权

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