品牌经营与市场营销的最终抉择——战略!║干货

阅读提示:

本文是品牌经营与市场营销之顶层逻辑框架的延伸,是系统阐述品牌经营与市场营销之根基——促销管理的顶层逻辑设计。

 

从促销管理到品牌营销;从营销战略到竞争战略之间的逻辑关系(上)

重剑无锋,“道”篇—-经营逻辑jy9000012

现状背景:

已发的“干货”文章,讲到品牌经营就是品牌营销,品牌营销的构成在宏观层面是由产品、定价、渠道及促销所决定。国内品牌在品牌营销层面大部分是把产品、定价、渠道及促销“割裂”的在做,少部分做得好的,像安踏品牌(《百亿俱乐部——之新晋“鞋王”的功夫║案例提纲(鞋王安踏)》)已经在做完整的品牌营销了。大部分品牌苦心经营一年或一个阶段,要么收获的是库存;要么是把原来赚取的利润给还回去,太可惜了。

1)2010年-2012年间,相信周成建做梦也不会想到今天自己会被逼“下野”;李宁本人也不会想到,在2015财报公布时会感慨到哽咽!这两个男人一个是“美特斯邦威”品牌的老板;一个是“李宁”品牌的老板,当初他们都是中国服装行业的首富!到底这是为什么呢?

2)当下,单一营收规模最大的品牌“海澜之家”(《百亿俱乐部——之“皇帝”的新装║案例提纲 (海澜之家)》)收获的是营收与库存“双”丰收,这可不是什么好兆头!这又是为什么呢?

3)国内品牌存货周转次数接近或达到6次的少之又少,要知道从投资回报率的角度做不到6次就是“耍流氓”,因为6次以内几乎不可能赚钱(指有现金利润结余),大家真的全部都是在“刀锋”上跳舞。

这都是在干什么呢?

“经营者大学堂”一个使命就是要帮助大家“解惑”!

当然,我们不具备创造“理论”的能力,在“解惑”层面,我们只是知识与理论的搬运工。我们通过“经营者大学堂”传递正确的现代商业经营思想,来帮助大家梳理正确的品牌经营观,把日常经营做好、做稳,实现伟大梦想!

纯粹理论都是独立的、晦涩的、狭隘的,我们在深入研究成功品牌(以全球范围内的服装、鞋业类上市公司为唯一标杆)的基础上,结合中国市场的实际,把商业理论提升为现代商业思想传递给大家,使得中国服装品牌能在正确的道路上真正做大、做强!

品牌营销4P理论非常有意思,产品、定价、渠道都是品牌公司自己在忙乎,只有等产品到市场后,才开始接受消费者的检验,这个检验的最终成效是由最后一个P——促销及促销管理的成效所决定!

先提出一个“傻”命题:坚守价格不打折,能做成品牌吗?!

这个问题,我们希望通过互动的形式来完成,呵呵。

事实是,最后一个P根本就不是所谓简单的促销,而是一种行为,包含促销本身的营销行为,从对品牌的宣传(也要符合品牌的定位,而非千篇一律的方式)、各类公关活动等!因为前三个P都是静态的一个“物”,无论是产品本身、还是做好基于产品定位的定价、直至符合产品销售的渠道,都是静态的。这三个P做得再好,销售的产生与形成都是有限的,无法参与真正的现代商业竞争。只有同步把最后一个P做好,才能使得品牌按照品牌营销的规则真正参与现代商业的竞争。

很简单的道理,一方面被所谓的一些专家乱写书搞得乱七八糟,严重的误导了中国的早期创业者们;恰恰中国(经济)市场又是处在快速上升期,导致很多品牌的老板们以为是自己的方式怎么独特、自己的眼光怎么精准、自己的能力怎么强大而把品牌做起来了。品牌是做起来了,可是风险也同步“种”下了,因为这些品牌到底是怎么做大的深层次原因这些老板们并不知道,这些品牌下步想更大发展的方向则是更不会有了。如果一定要数据来支撑这番结论的话,就是同步在西方老外们花了同样的时间,不仅创建了数十倍营收(千亿以上)规模的品牌,同时还建立了属于他们自己品牌的核心竞争力!

其实,上面这段话一点都不难理解,可是在实践操作层面就是另外一番场景了。

场景一:过去,有一种认知是只要做强其中一个P品牌就必能成功,尤其是渠道方面。国内服装品牌近二十年的发展,就是一部开店的历史!

谁家店开的快、开的多就能抢先一步成功,在那个阶段的确如此!无论是最早期的杉杉、雅戈尔们;还是中期的美邦、森马、李宁、安踏们;还是近期的那些新生品牌们无一不是如此!还有很多品牌,店铺开到3、5百家基本就“停顿”了,突破也难、下去当然也不会,到底能支撑多久就很难讲了!

还有,有些品牌老板狭隘的认为,只要自己的产品定位“准确”;定价“合理”;渠道“足够”,自己的品牌就肯定能成功!可是,事实的真相还真不是这样!商业竞争有其内在的基本规律,这个内在的规律之核心就是要运作或者叫懂得经营。前面做好3个P有点“孵化器”或者“实验室”的感觉,市场是由个体决定的,而个体的行为本身是有特征的,更为重要的是这些个体行为特征是可以被引导的。所以,无论东西做的再好,如果没有所谓的运作与经营,就会被对手所引导,消费个体就会对对手感兴趣了,自己麻烦当然来了!

场景二:这些单一成功论或结果论者,因为没有建立起自己所谓的独特优势,其实是把自己“拖”进了同质化竞争的胡同,同质化竞争的唯一出路必是价格战。可很多品牌在面对价格战时又是“遮遮掩掩”,把最后的、唯一的机会再次让给了国外同行,自己收获的只能是满满的库存啦。

注:这些总结非常深刻,中国服装企业前20年野蛮发展的背后,惨痛代价与高昂“学费”极其沉重。当下,中国服装的后继者们是否仍在重蹈覆辙呢?有位大咖说:这个行业本身就是如此,不懂的人出局;懂的人留下了!我们只是想帮助出局的人损失少些;留下的人真正懂得更多的商业规则!

场景三:同类品牌同期的发展是什么状况呢?如果按照规模化的角度来统计,UNIQLO、ZARA、H&M是当前三家最大的,营收规模都过了千亿人民币,他们三家的核心发展历程也就是二十年左右。

上面的三个场景都是结果,有没有想过为什么会是这样?虽然中国市场的单位消费力比欧美及日本市场要小很多,但是中国市场人多呀。为把复杂问题简单化,我们就不从什么人口、收入、消费支出等大数据做宏观层面的分析,只是想告诉差距不应该只有别人的一个零头,而且自己的日子还很难过!

目前我们所看到这些国外同类定位的品牌,真正的快速成长时间差不多和国内品牌们一样20-30年的时间,同期类似定位的品牌也是多如牛毛,为什么只有他们真正成功了!

企业经营就是一个小型的经济体在运行(其实,有些企业的规模甚至已经超过一个国家,过去说美国苹果公司富可敌国;今天的迅销也好、Inditex也好也是早已富可敌国啦),遵循基本的运行规律去发展非常重要。

过去经常讲,企业的发展一定要形成自己的所谓核心竞争力。所谓核心竞争力一定是别人很难模仿就能达到的,核心竞争力是已经形成的结果能力,要形成这种结果能力就必须要有明确的方向,并且对所谓的明确方向要长期坚持,才能产生所谓的核心竞争力。也就是在明确的方向指引下还要长期坚持才能形成真正结果能力,一旦形成就必定是自己的核心竞争力了!

这里就有一个概念提出来了,到底什么是明确的方向?用一个基础模型告诉大家为什么头部品牌(指有核心竞争力的品牌们)的产生会那么难?

第一层:

1、有明确的方向&坚持下去

说明:这将有多难!近似会百般磨难终成正果。如果没有想明白;彻底、系统的想明白是不可能坚持下去的。这类品牌已经成功了,未来有没有可能会产生新的这类型的品牌,我们无法预测。

2、有明确的方向&坚持不下去——坚持不下去的原因非常复杂……

说明:有很多品牌,在这一层就是坚持不下去!用一句伤感的话来小结就是坚持不住自己的初心,属于那种理想丰满、现在骨感的践行者!

3、没有明确的方向&坚持发展——最终产生的结果会非常复杂……

说明:这类品牌是大部分中的大部分,你会中招吗?

4、没有明确的方向&坚持不下去——最终产生的结果也会非常复杂……

说明:这类品牌是大部中的小部分,也是很多的。

 

再往下一层:

1、知道明确的方向

说明:有多少企业能知道自己的明确方向呢?方向在哪里!

2、不知道明确的方向

说明:这个才是常态。

 

最后一层:

知道明确的方向,不知道如何准确选择?

说明:这其实是两个问题——方向与选择。

 

(见下)

 

“经营者大学堂”运营

2017年1月9日

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