从“先存储;再配送”,到“先配送;再存储”的跨越!║干货 (系列篇)

从“先存储;再配送”,到“先配送;再存储”的跨越!║干货

重剑无锋,“道”篇—-经营逻辑jy9000018

(续)

 

这样做有什么问题呢?

问题一:

因品牌的市场规模越来越大,需要的仓库面积自然也会越来越大。大量的货品需要到总部或分部仓库进行存储,在建设上要把利于存储功能的中央仓库给建好就行。利于存储必须要标准件的货架,要把空间利用到位,再做好区位功能利于查找货品即可。

配送,在大仓储的功能下变得有点像一个附属功能,一般会在大型仓库的前端部分设置配送的设备。

这会有什么问题呢?先储存再配送就是得这么干呀,美邦公司的做法就是典型的广泛代表,美邦公司的仓库可是国内服装品牌做的比较好的,不相信的朋友们可以在现场去考察看看,亲自感受一下更有说服力。

 

问题二:

先储存再配送,毫无疑问就是把商品的存货价值看得太高,自然商品的销售价值就“显得”较低了。

任何一个品牌,随着市场规模的增加,经营面积自然会原来越大。这些有效的经营面积才是最有价值的商品“存放”点。如果在将大量的商品分发至每一间经营面积(店铺)前都要先到仓库来存放,那仓库的面积必然会越来越大。

大量的仓库首先要考虑商品的安全存放问题,无论是对商品的保管、还是后期的再配送,都会对商品销售价值产生影响,因为整体效率必然会大幅降低,存放功能的设计与建设肯定会影响配送功能的设计与建设。

好像问题来了。

 

问题三:

市场规模越大,上面的这个问题会越明显!

说的严重一点,美邦公司的运营效率极可能就是随着这8大区域物流中心的建成一步一步变慢的,甚至已经成了美邦公司高效商品运行的最大阻碍。美邦公司这8大区域物流中心有几十万平方米,实行所谓的三级配送体系:从工厂运送至区域物流中心,然后分拣配送至分公司仓库,最后配送至各店铺。要知道,这还是国内服装品牌们比较好的操作手法呢。

 

小小问题1——就具体一家店而言,是一次性把一个周期(一个波段或期货货品)的货品先全部配送到店里小仓好呢?还是在经营过程中,采取以周(7天)为单位,根据具体的销售数据向总部仓库补货更好呢?

再具体一点:假设某品牌在成都有8家店,是一次性把8家店的货品发到成都小仓;还是以周为单位,将8家店的补货量由总部仓库统一配出,哪个更好?思考一下理由与可操作性?

 

小小问题2——从合作工厂就将货品运送至区域物流中心,是否意味着品牌总部要在每一个合作工厂“建”一个货品分配的功能,要知道每个品牌都有几十家甚至几百家合作工厂,由工厂直发到底是省了运费还是把事情弄得更复杂,再好的IT系统与订货机制都需要管理(人)来运维,凭空增加了一道(小)程序,看似减少了一些环节,但是时间会不会耽误呢?

 

ZARA公司有一句名言:物流距离不是用公里来衡量,而是用时间来衡量。

要想不浪费有效的时间,必须要有正确的流程与理念。

图片来源:英盛网图片来源:英盛网

问题四:

前面3个问题,是否可以得出一个结论,就是品牌公司建仓库的目的就是为了存放货品;而在配送方面,有点像对待包袱一样。以为只要将货品发出去就行了?真的是只要将货品发出去就行了吗?

从品牌经营的角度,配送的职能肯定是总部的管理职能。

 

简单的、大量的把货品提前发出,只会盲目增加店铺(市场)的“麻烦”,因为店铺(市场)又需要增加专业配送的能力,这种超专业能力越往下沉,对实际工作成效的影响越大、副作用越高、差错率越多。

品牌经营与销售,在市场与总部之间,物流配送犹如巨大的无形的“齿轮”,要把每块的专业功能真正发挥好,而不是采取丢包袱的方式把本属于总部的配送职能“下放”给市场;把市场需要的数据整理与分析职能“丢给”总部,“齿轮”的作用与价值自然就没有了。

没有销售效率的运输效率就是扯淡,到底什么才是有销售效率的运输效率呢?

 

所以,国内服装品牌在小规模通道发展时,仓库、配送与物流的影响没有那么明显。一旦规模做大,仓库、配送与物流肯定会成为品牌发展的瓶颈(之一)。看看货品运行效率的数据就什么都知道了,因为在每个环节都出现一点问题,所有的环节都累加起来,系统自然就跑不动了。

更麻烦的是,像仓库这种处于供应链核心的管理要素都弄错了,不仅导致系统效率不高,长期下去肯定会导致公司想建设所谓的核心竞争力而无从下手的窘境!

国内营收过百亿级的品牌们是否都处在这个尴尬期呢?

如果再按照过去“先发展再规范”的错误理念,先把市场规模做大后再规范后方的思维肯定是不行了。

 

看来,用正确的理念修建仓库竟如此重要(有点把仓库当成堡垒的意思,呵呵)!否则真的是把钱白花了……

到底什么才是正确的理念呢?

图片来源:ET外星人图片来源:ET外星人

2、再看看国外品牌建设仓库的理念与方法。

我们研究那些世界级巨无霸型的服装品牌时,发现一个惊人的共性:在它们一步一步做大做强最近二十余年里,几乎每个环节都没有掉过链子,像物流仓库的建设永远是“走”在前面的。典型代表是H&M、ZARA、UNIQLO三家,这三家毋庸置疑是行业老大,因为它们都是快时尚品牌,相对而言在商品的处理速度上要比非快时尚品牌们要快得多。

 

是否非快时尚品牌就不是这个状况呢?

爆一个小料:

非常有趣,16年最后一季LVMH(全球最大的奢侈品集团)的老板在发布靓丽的年度经营数据后,表示他们的库存仅有1个月(是否夸大呢)!1个月的库存量基本不可能会存在囤货的现象,如果平均库存都是1个月的话是否就是年度12次的存货周转次数?啧啧,LV赚钱难道真的不是靠“黑心高倍率”?

 

呵呵,还真说对了!LV包包的毛利率居然比国内的一些服装品牌都低!欲更多了解全球第一奢饰品的深度资讯,详见本周三的“冷眼看市场”!

 

(未完待续)

 

“经营者大学堂”运营

2017年3月13日

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