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从“被动”库存压力,到“主动”商品运营!

重剑无锋,“道”篇—-经营逻辑jy9000022

第二大错误理念——仅将库存当成存量资产!

2016年服装行业最大的热门事件之一:“海澜之家”品牌登顶中国服装品牌规模之最(15年度营收达到150亿;16年度营收达到169亿!);同时商品库存更是高达95亿(2015年末)、86亿(2016年末)!

难道这个库存资讯不该关注吗?当然不是,肯定要关注,只是到最后才关注,关注的最大价值已经没有了。

为什么?

 

国内大部分服装类上市公司都饱受库存之困!

难道这些库存资讯也不该关注吗?当然不是,肯定要关注,只是到季末才关注,关注的最大价值也已经没有了。

为什么?

库存及库存管理,直接决定着公司的运行效率。公司运行效率主要是商品运行效率,某种意义上讲:商品运行效率的高低就是公司运营能力的强弱!

看看国内品牌们都是如何管理商品运行效率的。

多数品牌公司的管理层,从店长到销售经理;从普通员工到分管副总、直至公司总经理们,还有老板们,大家关注的数据指标基本是五花八门,属于萝卜青菜各有所爱的那种,大致可分这几类:

①现实型。重点关注销售额,每天盯着当天的销售额,属于那种自以为盯着销售就能搞定一切的类型。

②技巧型。关注各种自创的率,什么连带率、售罄率、动销率,还有人均销售、费用率什么的,虽然有些率根本就计算不出来。

③数据型。也有厉害的关注进、销、存数据,甚至量、本、利数据什么的。

④财务型。关注现金收入、费用支付、库存额;甚至应收账款什么的。

等等,大致这四类现象,大家觉得行吗?

肯定不行,如果只是这样就能做强品牌也是奇迹了,这么简单的4种方法,那些大上市公司的管理层会学不会?当然不是!

 

先明确地告诉大家,关于商品运行效率的问题肯定不会那么简单!

好了,再回到前面,有没有发现上述的4类现象分为两类,即现实型与技巧型属基础管理层面,基本都不涉及商品运营效率方面;数据型与财务型属于进度性指标或结果性指标,和商品运营效率有关,但弱相关。

是不是感觉很奇怪呀?大家习以为常的日常关注的数据指标居然都没有涉及到核心数据指标——就是都没有涉及到商品运行效率。

难怪从上至下都做不好呢!原来品牌公司总部根本就没有搞明白商品管理的重点在哪?更何况终端店铺呢。

本质上讲,上述的4类方法都是关注泛库存的意思,是典型“守”的思维(或理念);而非“销”的思维。在“守”的思维(或理念)下,一切所延展的工作都是基于销售额,问题是这种状态下的销售额并不涉及到公司运行效率的。

 

举二个小例子:

例一,一个店(或厅)一个月销售100万就是很好么?

未必,因为不知销售成本是多少?很有可能卖的多亏得多!因为不知道货品的供应量?很有可能准备了卖150万的货,才卖了100万的生意,库存肯定会积压。

例二,一个店(或厅)这个月销售100万就是很好么?

未必,因为不知道这100万卖的是啥东西?准备的春装一件没到或没有陈列或没有销售,卖的全部是过季的或上季的,估计100万卖完后新品全部都要积压了。

还有,卖的结构是否符合预期结构?产生的毛利率是否符合预期值?等等,都是不知道的。

你说,仅关注销售额有什么用呢?

 

在海澜公司成为国内最大的服装企业时,如果告诉“海澜之家”的周老板:你公司的库存已经高达100亿!估计他的感觉不会很强烈,因为库存每年都在增加,销售任务也在增加,库存增加点当然很正常呀!

假设!

换一种方式告诉周老板:公司的货品,每生产出100件,只能卖掉50件不到,剩下的全部是库存,这些库存越来越大,库存的保管成本与逆向物流支出越来越大,来年再卖还得打折……

估计周老板会不悦了!

 

再换一种方式告诉周老板:公司每年只能卖掉三分之一稍多点的商品,卖出去的服装一点都没有规律,衬衫做得多却是T恤卖的多;夹克做得多却是便西卖的多,很多店的库存量很大但是能适卖的却不多,公司的库存已经有95亿了,这里面有40亿是我们自己公司采购的,这些老货到来年再次销售明显不行,因为当年都卖不好怎么可能存放一年后会好卖呢?又不是茅台酒……

会出现什么结果?

呵呵,估计周老板会拍桌子骂人的!

那到底该怎么办!什么才是正确的思维与理念呢?

正确的理念就是要建立“销”的思维!

那什么才是“销”的思维呢?

 

了解一下正确的方法吧

要想有“销”的思维,得先从源头了解开始,要知道哪项指标是反应公司整体运行效率的指标!

商品运营效率指标是公司整体运行效率指标体系“大厦”里的底层指标(也是源头指标,其他指标都受商品运营指标高低的影响而变化)!所以,当然是最重要的指标了。

衡量商品运营效率的指标只有一个——存货周转率!这玩意有两个含义,即存货周转天数与次数。

了解一下存货周转率是如何计算的:

——存货周转次数=销售成本÷平均存货余额,其中:平均存货余额=(期初存货+期末存货)÷2。

——存货周转天数=360÷存货周转率(次数)。

 

要点说明:

1)存货周转率不仅是经营指标,也是重要的财务指标。要牢记的是,所有的财务指标要么是国标要么是世界标(准),不用担心会出错,大胆的学会使用即可。通常,存货周转率都是计算年度的,因为年度是完整的财务计算周期。

2)销售成本是指年度销售货品所对应的商品成本;平均存货余额是年初数与年末数的加权平均,它们之间的除数就是一年间的存货周转次数。

举例,一年销售10亿,假如10亿已销商品的成本是6亿,如果年初库存数是3亿、年末库存数也是3亿,则存货周转次数为6/[(3+3)/2]=2次;换算存货周转天数就是360/2=180天。

服装企业的年度存货周转次数只有2次或180天,就算比较低了,大致是春夏转一次、秋冬转一次,说明搞什么一年4次或6次订货会的全部是形式。

不提高存货周转率的订货会,全部都是耍流氓!

 

对于超级大品牌,像ZARA、UNIQLO们店数非常多,任何一个静态的时点,几千家大型店铺都需要大量的铺场数量的货品。

所以呢,有时年度存货周转率指标并不能直观反映问题(相对而言是稍低一点好,但并不是绝对,后文有说明),比如,年度销售成本是6亿,则月度平均数为6/12=0.5亿,如果当月库存额是3亿(期初月)的话,就是需要3亿的库存才能做成0.5亿的生意!

行不行啊?当然不行了。

这样下去肯定死路一条。

那该怎么办?

很简单,想方设法提高存货周转率!

注:

当下,稍具规模的中国服装品牌公司,大部分都是处在花3亿的货品成本,做0.5亿的生意,为什么还能生存呢?

原因很简单,有三点,即当下中国市场的资金成本低;定价畸高;市场竞争粗放。未来,中国中高端服装市场肯定会越来越难做!

不知道看到这里,对存货周转率这个重要的商品经营指标整体概念是否清晰了?

还有几个逻辑也要彻底吃透,否则再好的管理工具也是使不上劲的!

1、不能简单的看待“高”和“低”。

存货周转次数高就一定好吗?

如,安踏公司的历史最高存货周转次数达9次以上、而海澜公司的存货周转次数仅2次不到,这样对比无法判断是安踏公司经营效率高还是海澜公司的运行效率高?

假设,海澜公司降低存货数量(减少新品的投入),存货周转次数肯定也会高起来,因为分子(销售成本)没变而分母(平均存货余额)却降低了。

真的这样操作会出现什么问题呢?

肯定会带来更大的麻烦,一味降低库存余额,首先影响的是销售额的下降,因为公司的运行效率并不是一天或一个阶段就能良性提高的,盲目的降低库存势必会带来销售的下降,销售的下降又会降低销售成本额。

盲目的减少库存数,真实的结果会是销售成本与平均存货余额同时降低,存货周转次数却并没下降!而且还牺牲了销售规模。

 

只有在高销售额的前提下,“低”平均库存额才有意义!

所以,安踏公司和海澜公司的销售额相当,安踏公司的存货周转率比海澜公司高,安踏公司的运行效率就是比海澜公司高!

存货周转率是很重要的工具性指标,只有在真正吃透的基础上才有可能娴熟的使用它,弄不好会“偷鸡不成蚀把米”的。

 

2、按照正规“套路”进行转化。

存货周转率因计算周期(一般是年度)难以直接量化到具体的日常经营上。

还有一点要引起重视,就是存货周转率是按照资金成本来计算的,单位是金额(毕竟是财务指标)。日常商品经营是关注数量的,单位是件数;再往深一步还要研究商品的品类结构,只有把商品品类结构到款式结构的管理做好了,商品运营效率才能真正高起来。

这样,就必须要将存货周转率这一重要的反应公司年度经营效率的财务型指标转化成具有实际操作意义的日常经营性指标。

3、真正“销”(效率)的指标——产销率。

产销率是存货周转率的“代言人”。

产销率是如何产生的呢:销售件数/生产件数*100%。

这个计算公式非常简单,要明白一点,就是产销率和存货周转率最大不同是单位不同!

产销率可以是所有商品、可以是某一类商品(什么风格、系列、新老等等),也可以是品类、款式,甚至价位段等等,还可以对应到区域、城市、直至一间具体的店铺,用得好会“受益无穷”!

 

表面看,库存率的“背后”就是产销率,这句话可不完全对!因为库存率是一个结果型指标;而产销率是纯正的过程型指标。

库存数一般到季末才能显现出来,和成本额直接对应。

产销率则要复杂的多,涉及到成本、销售值与数量,在销售过程中可以随时关注,以天为单位都行。

要知道,像zara、uniqlo们的热销商品就是以小时为单位进行产销率与配销率的考核统计的(店铺按配销率计;公司总部或分部以产销率)。

 

第一步,确定产销率和存货周转率之间的关系。

任何一家成熟经营的品牌公司或经销商都会超过一年,在一个年度结束后,存货周转率都能计算的出来,产销率也能计算的出来。

假设,A品牌存货周转次数为3次(即120天),所对应的总体产销率为70%(总体产销率指一年内所有商品款式的加权产销率)。

反过来理解,就是A公司平均70%产销率的话,存货周转次数为3次,如果想要提高存货周转次数,正确的方法就是努力提高产销率;而不是简单、粗暴的降低库存。

总体70%的产销率由新老、品类、具体款式的产销率所组成,可以将各品类为单位的产销率数据统计出来,这就构成了基础数据值。

 

第二步,产销率还有两个“孪生兄弟”。

产销率这玩意非常有趣,一般人之所以不用就是因为太麻烦。国内品牌公司基本不用,因为不会用才不用;而国外同行基本上都在用!

看个例子吧:

①A公司,某款外套的产销率高达95%,厉害吗?

厉害!但是没有意义。因为这个款式只生产了100件,卖了95件,弄不好这95件是一次性批发被别人买去做工作服了。

② A公司,衬衫品类的产销率高达85%,厉害吗?

厉害!还是没有意义。因为A公司的衬衫品类开发失败了,而且货期又严重延误,导致季末以低于成本价的售价在倾销。

 

这两个小例子,说明产销率要有量“配合”才有意义;说明产销率要有价格底线才有意义。

所以,产销率的两个“孪生兄弟”是数量与价格!

例①里那款外套的产销率哪怕达到100%也没有什么意义,因为绝对量只有100件,全部卖完对整体产销率的贡献也是微乎其微;例②里衬衫品类的产销率哪怕再高也是没有意义,因为在亏损大甩卖,虽然是一个大品类量也不少但是售价太低对整体营业业绩贡献太低(这种现象在计算存货周转次数时,销售成本和营收相当,存货周转次数是上去了,但是利润却没有了,也是没有意义的)。

 

只有把销售数量与价格一并关注,产销率的意义与价值才显现出来!

第三步,活用产销率。

每天的销售额并不是效率性指标,销售量(额)居然是产销率指标的“孪生兄弟”!有点意思吧。

仅仅关注一个“孪生兄弟”指标感觉就很不错了,如果把这个“老大”指标整明白了不是更好、能灵活运用岂不好上加好!

 

当然啦,不信你看:

1)将上个年度的存货周转次数与产销率计算出来,这些数据都是现成的,具体计算公式上面都有,让小伙伴们动动笔就行。

产销率可以按照“产品和市场”进行细分。

产品属性:总量;新、老品;各品类;款(不怕麻烦就到款);再不怕麻烦还可以到风格、价格段什么的。按产品属性划分就是要做好货品结构性的销售与管理。

市场属性:总部;直营与加盟;区域;城市;单店什么的。按店铺属性划分可以做好店铺分类管理。

 

2)了解一下具体运营。

①A公司上一个年度存货周转次数为3天,总体产销率为65%。新的年度计划可以按照损益表的结构制定,通常都是营收、成本、费用的不同数字的同比上升,如果最后达成了,则存货周转次数并不会提高,这显然不是我们的目标。

但是,国内像以“海澜之家”为代表的一大波品牌们都是这么干的!这样做的结果,是营收规模能做大但副作用更大——库存必定超标。因为没有对存货周转效率做出相应的要求与管理。

在营收与成本指标确定后,生产采购需要投入的资金也将确定下来。这个时候的营收与采购投入转化成的产销率和上一年的产销率相比并没有多少变化,因为是“分子与分母”等比例上升。需要的是在经营过程中把“销”的工作做好,那就更好!

只需关注每天(可以累加)、周(可以累加)、月(可以累加)的产销率和它们的“孪生兄弟”即销售的绝对量和售价,就完全可以掌控经营过程中的存货周转效率。

新品上市的第一周,产销率目标是多少?绝对销售量是多少?售价(可以换算成平均折扣)是多少?(这些数据都是上一季的现成数据,汇总出来后乘以增长目标就是上面的三个数据)。

再将实际完成数进行对比,肯定知道差异了。

 

知道了差异,下步该怎么办?

无非是产销率有没有达标?绝对销售量够不够?售价合不合适?再延伸一下,如果卖的很好(超预期目标)该怎么办?如果卖得不好(未达预期目标)该怎么办?

时间可以随意组合,天、周、月、季度、季节都行。

针对这些所出现的差异,在经营过程中进行及时调整与解决,商品运作效率不就自然高了嘛!

 

②A公司的下属市场成都共有5家分店,整体存货周转次数为3次,平均配销率为65%。根据上年度实际的数据(所有数据都是现成的,只需要汇总出来即可),把成都公司、及每家店的具体产销率对应到销售量与平均售价,再以周、月、季及年度,把总量、到品类、再到款的数据给全部汇总出,再乘以预期增长率就是绩效目标。

再在新品上市的第一周(任何时间周期,但是一定不能少了以周为单位的数据汇总),结合产销率目标,实际产销率是多少?绝对销售量是多少?售价(可以换算成平均折扣)是多少?

差异自然就出来了。

知道了差异,调整的手段与措施肯定会有了。

你说说,在经营过程中进行及时调整与解决问题,商品运作效率怎么会不高呢!

商品运作效率就是存货周转效率!

如果这些工具你懂、会用,肯定就是具备了“销”的思维,从关注库存到商品运营!才是真实“销”的思维。

感觉就像那句说“命运掌握在你自己的手中”一样,因为你再也不用像过去那样,要等到季末才知道库存有多少啦?

 

“经营者大学堂”运营

2017年4月17日

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