百亿品牌的必经之路——从品牌营销到商品企划的跨越(四)!║干货

百亿品牌的必经之路——从品牌营销到商品企划的跨越!

重剑无锋,“道”篇—-经营逻辑jy9000028

(接三)

 

商业运行本身有其内在的规则与逻辑,这些规则与逻辑被一部分非常非常聪明的人总结出来形成理论,供大家学习成长,普惠世界。

但是,中国的创业者们始终以为勤劳、肯干、用心与所谓的正能量(态度)就能成功,遵不遵循内在的规则与商业逻辑一点都不重要。

 

就像品牌营销理论,4P就像一张桌子下的4条腿,一样高、一样长才是又高又稳(即大而强的意思),只有一根长是不可能持续能站得稳的。

 

中国品牌的决策者以为营销就是渠道,渠道就是开店时;西方同行却在做产品、渠道、价格与促销(策略)的协同,大家根本就不在一个层面上发力。

 

结果呢?因为过于注重渠道本身,中国服装品牌的成长,就是一轮轮的开店竞赛!

过去,跑的最快的像百丽、李宁、美邦、达芙妮等,都是手握上万家终端渠道网点的中国头部品牌,极像一张张长着细细长腿的桌子。

 

好景在2010年戛然而止!

在渠道竞争中,跑得最快的这几家,回撤的速度毫无疑问更快,原来引以为傲的渠道优势成为沉重的负担。

 

不要以为这些品牌关掉几家店(当然不是几家店了,而是上千家、甚至几千家店)就没有什么问题了,调整几年后还可以再来,在做所谓的“休养生息”……

从市场经济及商业竞争的角度,这也是根本就不可能的。一是竞争者(包括消费者)还会再给机会吗?二是一个品牌的习惯(也叫基因)一旦养成,要改,是很难的(改的代价也是巨大的)!

 

近五到十年,在世界商业史上,还没有出现一例曾经的老大滑落后再成功逆袭的案例。

 

营销的4P,是4个完全不同领域的独立性非常强的专业工作。如果认知不到位,又怎么可能更好的驾驭呢?

 

显然,在这一点上,西方同行要比中国服装品牌的决策者们理性、清晰的多。

 

举个例子来理解:

企业的目标,毫无疑问是追求利润最大化!

那,是否意味着对组织及团队的考核,只考核利润这一项指标就行了呢?

 

对这个问题,估计很多的公司老板是没有整明白的。

真实的答案是,不仅考核利润这一项指标不行,考核损益表中的所有项目也不够(能做到这一点也是不容易的),真正要考核的应是完整的三张报表(里的所有项目)!往最简单里说,就是极有可能是利润指标完成了,但是应收账款高企,没有现金流,公司或品牌就生存不下去了。

注:关于现金流的问题,中国服装企业的感知并不深刻。现阶段,很多服装类上市公司的银行贷款与企业债高企,一旦出现银根紧缩,后果不堪设想。还有像“海澜之家”这类企业,虽然拥有百亿量级的现金,但是,应付账款也是百亿之上,如果出现兑付或催款事件,后果也是很严重的。中国企业用杠杆的“能力”就是大胆!

 

有财务基础的读者朋友会理解的稍稍深入一些,关于财务报表之间的内在逻辑,及对品牌经营的影响,未来“经营者大学堂”会建立一种机制,协助有需要的朋友学习、掌握直至驾驭它们。

 

还有一个现实的操作性问题,先不说落实三张报表名目繁多的项目考核事宜,就说考核利润这一项指标,对销售部门、设计部门、物流部门、生产部门及计划部门如何进行利润考核?

根本就无法考核!

因为利润指标和他们之间的关系都是间接关系(销售部门除外),是无法进行直接考核的。

 

这个时候,需要的是转化能力,要把利润指标转化成其他各专业部门的直接指标,这样,原本无法操作的事情,又变得可操作起来。

这个事情并不复杂,很易于操作,但就是很多企业(品牌)做不好。包括一些已经上市的鞋服类公司,纯粹的利益导向在早期很快把市场规模做起来了,但是,长期的利益导向所沉淀的企业经营基因则变异了,何谈持续竞争力和那些西方超级品牌竞争!

回到品牌营销,其4P涉及产品、渠道、价格、促销(策略)四大专业领域,如果没有一套清晰且易于操作的转化能力,最后的可能就是做成“一条粗腿的四角桌”。

 

把产品、渠道、价格及促销(策略)做到有效的管理协同,最好的转化方式就是商品企划!在这一点上,西方品牌要远强于中国服装品牌。

 

商品企划,本质是做好产品经营管理集成,把产品经营涉及到的每一个专业环节,通过一种机制,把公司各部门工作成果整合起来,实现真正的协同价值。

 

商品企划分为计划的商品企划和统筹的商品企划

 

商品企划是产品经营思维,绝不是市场上所有培训忽悠的那样,我们没有贬低那些以培训谋生的忽悠们,忽悠其他什么营销呀、项目管理呀、战略呀都没有什么大问题,唯独商品企划不能乱来,弄不好会出大事的。因为商品企划是真正解决品牌命根子的事,随便瞎讲,万一那些受训企业真的实践通过学习所掌握的“理论”去做产品,真的会完蛋的。

注:具备商品企划思维的人才是当下及未来最稀缺的,商品企划也是最难做得企业管理工作。

 

商品企划的本质是解决产品经营,一个是对需求的判断,解决三个问题,即到底能做(不是要做)多大的量?做什么样(不是设计)的产品?以什么样的成本(不是价格)去做?把这三个问题弄清楚了,就是计划的商品企划;一个是对过程的管控,又叫产品生命周期管理或者整合营销,我们给它取个新名字,叫经营协同,就是统筹的商品企划。

 

(未完待续)

 

“经营者大学堂”运营

2017年6月12日

本文经作者独家授权,抄袭属于侵权

 

未经允许不得转载:经营者大学堂 » 百亿品牌的必经之路——从品牌营销到商品企划的跨越(四)!║干货

相关推荐