突破百亿魔咒的先知会是“谁”?(上)║冷眼看市场

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本文适合各类对公司成长规律、发展战略的数据研究者、品牌老板及各级经理人阅读!

 

突破百亿魔咒的先知会是“谁”?(上)

 

在中国服装行业,有一个世纪性问题很有意思!

俗话讲:春江水暖鸭先知。

那,到底谁在那些百亿梦想即将实现的一刻,就已经知道这个梦想是不可能实现的?!

犹如电影世界里的“先知”?

真的会有先知吗!

 

回顾中国服装行业近5年的历史,有三个品牌(公司)曾经触及百亿之巅,即美特斯邦威、李宁和波司登!

它们都是在即将实现百亿目标时,出现重大经营变故,不仅百亿目标没有实现,反而陷入快速萎缩的泥潭……

注:今天已经有“海澜之家”、“安踏”、“森马”、“拉夏贝尔”4家公司突破了百亿规模。

百亿,貌似已经不再是中国服装经营者们奋斗的目标了!

新的目标被这些已经实现百亿目标的经营者们锚定在200亿、500亿,甚至千亿!

 

假设,时间回到百亿规模即将实现的前夜,公司的决策者在思考什么?思考的依据会是什么?

这些问题是不是很有意思!

 

就是说,企业或品牌的所有者(指老板们)在豪情万丈、满怀信心,以为即将实现人生新的高度时;公司或品牌的管理层信心满满、大刀阔斧,以为所向披靡时,百亿目标真的能如愿以偿实现吗?!

 

在公司经营者们期待梦想即将成真时,企业或品牌真实的经营已经滑向泥潭、陷入中国式的百亿魔咒——库存高企下带来的“百病缠身”!

 

或许有另一群“人”早已知道但是它们却无法发声……

它们会是谁呢?

 

今天,看看“波司登”在即将实现百亿梦想的一刻,是如何陷入百亿“魔咒”的……

 

显然,2013年,是“波司登”实现百亿梦想的前夜!

这一年,“波司登”老板和管理层到底做了什么?是基于何种思考并进行如此决策的?以致“波司登”世界品牌的发展目标不仅未能如愿,反而陷入萎缩的快车道?

 

截止2017年5月26日,“波司登”公司在港股市值仅64亿港币!

 

看二组数据:

1、百亿前夜当年及之前二年的主要财务数据。

2013年/2012年/2011年

营收:93亿/83亿/70亿,增长12%/18.5%。

毛利率:50%/50%/47%。

净利润:10.7亿/14.3亿/12.7亿,增长负25%/12.5%。

净利率:11%/17%/18%,增长负35%/负5.5%。

存货:19.7亿/13.9亿(2013年/2012年),增长42%。

 

2、2016年及之前二年的主要财务数据。

2016年/2015年/2014年

营收:57.8亿/62.9亿/82.3亿,增长-8.1%/-23.5%/-11.6%(相对于2013年)。

毛利率:45%/45%/49%。

净利润:2.8亿/1.3亿/6.9亿,增长115%/负81%/负35.5%(相对于2013年)。

净利率:4.9%/2.1%/8.4%。

存货:16.2亿/19亿(2016年/2015年),增长负14.7%。

 

 

数据背后的真实逻辑(一)!

第一组是截止到2013年的经营数据,无论“波司登”的核心经营者们如何欣慰,这组数据都是非常“麻烦”的组合:

① 增长最高、也是老板及高管们最不喜欢的是——库存增长率!

② 增长最低、直接暴露问题的是——净利增长率!

③ 老板及营团队最喜欢的是——营收增长率!

但是!

④ 最麻烦、也最不重视的是——库存增长率!

⑤ 最危险、也是最弄不懂的是——毛利率!

⑥ 真正的经营拐点发生在——2012年!

 

数据本身毫无情感色彩,只是当时的经营真实记录。数据的价值与意义是能发现数据组合后映射的公司经营者感受不到的、但是最真实的经营效果。

 

可以肯定的是,“波司登”公司的经营者们在2012年的状况与感觉是最好的,这一年,“波司登”营收达到83亿,净利润高达14亿,净利率更是高达17%。

 

然而,“波司登”的决策者们并没有意识到美好的事与风险居然是相互相成的。企业做大的同时,表面看似盈利能力大增、抗风险的能力在增强;其实经营风险也随之剧增!

 

每个企业或品牌,在完成一轮增长,尤其是跨越式的增长后,要思考的一定是实现增长的主观条件与客观环境匹配逻辑。

企业或品牌的发展(增长),本质是在不同层级的专业领域进行探索、挖掘与创新。

 

 

“波司登”的经营者又是如何思考的呢?

1、到2013年,“波司登”公司发展的渠道终端达到13000余家!

渠道规模数做大,表面上会快速带来营收规模的增长,本质上是将企业逼到了一个无法躲避的、风险无限放大的环境里。可怕的是,“波司登”的经营者们还引以为傲并不知晓!

 

2、“波司登”认为,旗下的四大羽绒服专业品牌已经是中国市场的绝对性领导性品牌。

在“波司登”的决策者眼里,到2013年度,其旗下的四个羽绒服品牌70亿左右的营收在中国市场占40%的份额,由此换算出中国市场羽绒服产品的市场空间不会超过175亿。显然,“波司登”采纳的数据口径是有问题,由此数据做出的决策当然也必然是站不住脚的。

事实证明,2013年“波司登”公司所作出的总结与策略大部分都是有问题的,因为,14、15、16三年的经营数据反应了一切。

 

3、“波司登”在2013年,是如何看待自己“成绩”的呢?

①“「波司登」及「雪中飛」分別以人民幣245.08億元及人民幣65.76億元的品牌價值在R&F睿富全球排行榜中列於「2012中國最有價值品牌排行榜」第13及45位”。

 

②“中國商業聯合會及中華全國商業信息中心分別向本集團旗下的「波司登」、「雪中飛」、「康博」及「冰潔」品牌羽絨服頒發同類產品市場綜合佔有率第一、二、五及七位的證書;同月,中國行業企業信息發佈中心亦就以上羽絨服品牌頒發同類產品銷量第一、二、五及六位的證書”。

非常有意思,如此规模的“波司登”居然如此传统,信赖这种与市场经济毫无关系的各级机构颁发的排名?!

 

以为所谓的“波司登”精神能解决即将陷入快速下滑的“波司登”:“「不怕困難、不怕委屈、自強不息、追求卓越、敢於創新、永爭第一」的波司登精神,實現了集團整體持續、穩定、健康發展”。

注:上述标准双引号的内容,都是摘自“波司登”公司2013年年报,下同。

 

显然,“波司登”根本就不知危机已经降临!

 

 

4、最大的“失误”!

当然,在当时,“波司登”并不这么认为!

①宏观战略方向的“失误”。

“波司登的目標,是要成為一家國際知名的多品牌服裝運營商。二零一三年是實現「波司登夢」的關鍵之年,集團將繼續推進四季化、多品牌化、國際化,以及以羽絨服為核心,做強做優羽絨服業務的戰略決策”。

 

简单的说,“波司登”对世界服装领域行情的了解非常不足。严格意义上讲,能称之为国际知名的多品牌服装运营商的公司还真不多,像“波司登”这类几乎不太注重零售与品牌(形象)的公司,能在未来的中国市场实现持续增长都会面临极大的挑战,何谈多品牌运营(商)?

②犹如迷踪拳般的战术失误。

要把垂直细分“波司登”品牌做成四季常青的品牌;伦敦开店;不同定位的多品牌收购与运营……

 

战术方案是战略规划的延伸,“波司登”公司于2013年所制定的三大核心战术方案,相信是公司决策层基于12、13两年的市场增长所得出的。能否成功的前提,要看最终的实施成果。

 

无论是战术方案,还是战略规划,考验的都是公司核心决策层的眼光与判断。时间是最有成效的试金石。

 

截止2013年度,“波司登”各细分品牌的营收状况:

波司登47.5亿,同比增长23.5% 。

雪中飛12亿,同比增长负1.2% 。

冰潔4.2亿,同比增长3.8% 。

康博5.3亿,同比增长负8.2%。

波司登男装4.8亿,同比增长负30%。

杰西3.3亿,同比增长95.7%。

摩高4.2亿,同比增长11.8%。

没有具体伦敦店的营收数据!

 

这些细分数据非常有意思,即是对“波司登”公司主要财务数据的补充,相信也是公司核心决策层实现所谓的“波司登梦”的根基。

 

请持续关注这组数据,(下)更精彩……

 

“经营者大学堂”运营

2017年5月31日

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