靠经营智慧解决具体问题!║每周一招

靠经营智慧解决具体问题!

——堂堂故事会

(续)

小S知道,H经理的能力高低与否并不重要,真正重要的是要为C市分公司建立一套机制,不能让无能的分公司(总)经理(假设,今天H经理被撤换了,还会有H2经理、H3经理什么的)轻易改变一家店的经营才是最重要的。

 

因小S主动把自己的经营成果让渡给H经理,C市分公司的业绩改善,最知内情只有三人,XT君、H经理与小S,尤其是H经理,从与小S针锋相对到鼎力支持的转变,关键在于H经理彻底明白了居然有这类人:

根本不计较个人得失的小S及极度隐忍的XT君。

 

小S和H经理就分公司具体销售管理工作很快达成共识。

 

并以分公司文件的形式把店铺经营权“交”给了店长与管理团队,分公司的管理者(尤其是分公司总经理)要以数据说话,采用考核机制进行“提要求”式管理,不能主观、直接干涉具体业务。

 

这段经历过了很久,都被XT君津津乐道的表扬,小S干了一件靠智慧解决的大事。并且,小S在C市分公司建立的这套公司级的责、权、利经营管理体系有点像政府行政管理的“党/政”分离机制,为M品牌即将大力推行的直营分公司发展奠定了坚实的基础。

 

事实也证实,M品牌在数年之后,发展成中国本土同类型直营经营规模最大的品牌公司。

 

多年后,这间近500平米的C市中心店铺,在生意最好的那年,做到3000多万的生意,一年给分公司赚了一千多万的净利润!

 

另外两家店,分布在C市另外两个经济条件较好的区县,位置不错,就是面积偏小,店铺形象很差。

 

当时,这两家店也都是亏损的,原因很简单,都做成了特价店。

尤其是C1店,百十来平米的面积,一年特卖300多万,分公司要亏50万上下,最多的一年亏了近80万,实在可惜。

 

小S给出的评估结果是,对这两家店:

1、C1店立即进行扩店并重新装修,调整为100%正价店。

原来,早在小S第一次巡店时,就发现这家店隔壁的小杂货店根本就经营不下去,如果能把这间店也租下来,合并在一起的话,C1店的经营面积将达近200平米。这样,就具备了冲刺千万销售规模的条件。

 

C1店所在的区县,是C市学校最集中的,做的好,这家店完全可达千万规模,更重要的是,还能做到以正价商品销售为主。

 

小S初步估计,这家店为分公司一年赚个一两百万根本没问题。

 

2、C2店要进行整改。

因为C2店属于社区店,面积一百平方多点正正好。

问题是,这家店全部做特卖太可惜了,要调整为80:20=正价商品:特价商品,且正价商品的结构要符合社区店的定位,尽量选择以基本款为主、且价位还不宜过高;特卖商品也是如此,打折力度不能太大(因为是社区店,购买人群一定是以附近小区的居民为主,如果折扣过低,对持续购买肯定不利,这是基于人之常情的考虑)。

 

如果不出意外,小S心想,这家店做到500万左右应该没有问题,单店最少能有50万+的净利润。

 

(未完待续)

 

特别说明:

我们即将推出线下私塾班课程,感兴趣的朋友请查阅12月2日、3日两日本公众号已发内容的介绍。

 

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2017年12月7日

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