逻辑混乱、思路混乱、方法混乱的直营分公司管理║每周一招

逻辑混乱、思路混乱、方法混乱的直营分公司管理的能力……

——堂堂故事会

 

(续)

 

C市分公司,原有9家店,一年销售规模刚刚3000万上下(小S调到C市分公司的上一年)。

3000万的生意额,店铺零售口径平均销售折扣高达5折,换算成吊牌额约在6000万左右(即吊牌价生意额规模),但是,当时的库存数据是:

1、期末存货总量按吊牌额计,高达8000万(吊牌价,下同),将近50多万件。

2、当年商品量仅占25%;上一年的占30%;上两年的占35%;更久远的占10%。

3、如果按季节区分,就更滑稽了,按两个大的季节(春夏/秋冬)划分,春夏占30%;秋冬占70%。

注:这个数据所反映的问题,主要是指具体的城市,像C市这类西部内陆城市,冬季远没有那么冷、那么长。

4、最后,按照品类计,几乎没有什么规律,相对而言,外套类的占比稍稍高点,其他的都差不多。

 

看完后,如果觉得这四类结果是随意、自由形成的,那就错了、大错特错了!

 

做销售,是一项非常细腻的活;要把销售真正做好,绝对不是做做表面工作就可以了。事实上,做生意,并不是有货就行,如果货品不对路,照样会挂掉……

但是,在实践中,总有相当多的、级别很高的经理们,以为做销售就是开店、进货然后卖货;卖不掉,是因为产品行不行或者促销到不到位的原因所致,即荒唐又滑稽,显然,这些都不是真正的销售管理。

 

比如第1点,小S觉得,关于商品总量的问题,量足与否根本不重要(当然,不是说量毫不重要,而是讲量的重要性完全由商品结构的合理性所决定)!

 

首先,一年做3000万生意,哪怕换算成吊牌价,也不过只有6000万左右。但是,期末库存居然高达8000万,这种生意,任何一位独立经营的经销商都将无法承受,毫无经济性可言。

 

到底需要多少库存才能支撑起一家店或者一个城市的销售规模?和具体团队的运营能力高度密切相关,大致分三类:

第一类:运营能力强大的,店铺层面(或者城市)存货周转率高的4次,即每季一次!

就是说,这些店的库存基本都是当季的铺场库存,拿C市分公司举例,一年3000万的生意,季末库存750万就够了(同口径),但实际C市分公司的库存超过了10倍!

注:关于超过10倍所需库存的实际库存,在现有的上市公司中是比比皆是。大家针对这个问题的解决非常有意思,这些老板们忙着对存货减值来降低有效存货,这已经不是什么头疼医脚了,而是张三生病让李四吃药,可怜的李四呀!

 

由此可见,当时,不仅C市分公司的经营管理有多混乱,就是M品牌总部在系统商品管理及直属分公司管理指导与监督上,也是极为混乱的。

 

第二类:运营能力中等的,年度周转2次,即春夏/秋冬各一次。

C市分公司3000万的销售规模,按此标准,季末库存应该控制在1500万左右(同口径),按此算,C市分公司也超了5倍!

 

第三类:运营能力差的,一年转动一次,3000万销售,季末库存需要3000万。可是,这里有一个现实问题,就是在实际经营过程中,如果真的出现这种情况,那生意基本就做不下去了。

仅有极少部分品牌公司直营分公司才“敢或能”这么“玩”,经销商的话早就玩死了。

注:想知道为什么吗?留言后台获取正确答案。

就算按此标准计,C市分公司的库存也超了2倍多!

 

(未完待续)

 

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“经营者大学堂”运营

2018年1月25日

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