以老板的脾气,估计都懒得骂你,会直接让你卷铺盖回家……║每周一招

以老板的脾气,估计都懒得骂你,会直接让你卷铺盖回家……

——堂堂故事会

 

(续)

 

这种情况,不仅M品牌存在,很多中等规模品牌的直营分公司都存在,说句不好听的,这种做法早晚都得“死”。

 

最后,还有一类,就像C市分公司这样的,继续下去,只会真的把品牌在这个市场做“没”了。

 

其次,C市分公司库存商品的变现能力根本无法支撑下一年的生意(老品占比太高,对下一年生意影响巨大),有些货已经很“老”(历史久远的意思)。总量不是够不够的问题,而是严重超标;更可怕的是,库存结构毫无价值。

 

所以,相对商品总量,商品结构更重要没有“价值”的商品结构,对生意毫无帮助。

 

所谓有价值的(库存)商品结构,又是一项细活,主要体现在两个方面:

第一,品类结构的合理性!

第二,与(市场)店铺定位的匹配性!

 

关于品类结构的合理性,既有季节层面的划分,也有品类、款式、价格、风格、面料等等不同维度的划分;

关于与(市场)店铺定位的匹配性,就是每家店的位置决定了消费人群,每家店的库存要符合这类消费人群的定位。

注:这两项细活的具体内容,“经营者大学堂”的历史文章都有详细的介绍,感兴趣的朋友自己找过来学习吧。

 

按理,稍具常识的管理者都应具备这样的基础能力,但C市分公司就不是这样。

 

据小S了解,原因很简单,当初,H经理强烈要求货源要充足,每次到M品牌总部召开订货会,H经理都会“主动”要求总公司商品管理部门的同事,把总公司的老库存多多配送一些到C市分公司,再在结算时,尽量争取多弄点优惠政策……

 

H经理的小算盘是——只要能货卖堆山,能有价格主导权(成本低,且拥有销售定价权),所谓的主动权就在自己的手上。

 

H经理这种乱七八糟的、过时的销售理念,差点没把自己给害死!

幸运的是,来了一位他以为是竞争者,实际是帮助他走出困境的小S!

 

小S在整个商品评估的过程中,和所有参与销售管理的同事(包括店长们),着重强调2个概念:

1、根据店铺定位确定商品结构的匹配性。

2、学会正确的计算,要进行正常的考核。

 

由此,小S在商品管理上调整思路逐渐清晰起来:

1、主动向总公司“认错”,把50多万件的库存商品中近70%(约35万多件,消耗了一大笔物流费用)退回公司总部。由总部根据其他各地所需,另行进行再分配至其他市场。

原来按照H经理的意思,这批货留在C市分公司,向公司要点政策,这边搞搞特卖,最起码也能引流引流呢。说不定,多少也能做点生意。

 

当然,他的这个想法被小S无情的阻止住了。

 

小S当时只说了一句话:

你如果真的要这样做,哪天公司老板过来,看到你把C市做成M品牌的垃圾市场,以老板的脾气,估计都不会骂你,会直接让你卷铺盖回家……

 

有人说,很奇怪,那天H经理从小S办公室出来时,脸色发白、发灰,整整几天都闷闷不乐的,有事没事往小S的办公室“请示汇报”,好像太阳从西边出来了耶。

 

2、因C市分公司的市场存在重大调整,原有9家店要关闭掉6家,剩余的3家全部规划成以正价销售。所需的正价、当季商品要重新从总公司配货。

3、根据单店量、本、利原则,计算每家店的所需货量。即根据运营成本,计算出每家店的保本销售,再设定目标销售;再将目标销售转化成所需商品总量与结构,再根据产销率,计算出所需的商品供应量、细分到品类、款式、价格段、风格等等。

量化到每家店、每周;再有店长分配给班组……

注:对具体计算逻辑不理解且感兴趣的朋友,请查询“经营者大学堂”的历史文章。

 

不得不佩服S助理!

这是H经理在一次小范围内部会议上的原话,当然,那次,小S没有参加。

 

(未完待续)

 

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“经营者大学堂”运营

2018年2月1日

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