200个“小老板”组成的公司是什么样?║每周一招

注:本文适合所有线上、线下品牌的老板、高管;及各级经理人;咨询师、架构师;阿米巴经营模式推广的践行者们的阅读!

200个“小老板”组成的公司是什么样?

——深解“韩都衣舍”的阿米巴经营模式

一家由200个“小老板”组成的公司,在2015年做成了12.5亿人民币的营业额,赚了3300多万;2016年最少要赚6000万!

没错,这家公司叫“韩都衣舍”!

“韩都衣舍”是目前最大的淘品牌公司,十年不到的时间,在一大波淘品牌连生存都很艰难的时代,“韩都衣舍”居然做到十几个亿的生意,它们的成功有什么秘诀?

1

导入阿米巴

早在公司创建之初,“韩都衣舍”老板就引入了阿米巴经营模式,把公司“拆成”若干个经营小组,让每个小组独立经营,自己当老板,成功的破解了传统服装行业的几大难题(又叫痛点),使得“韩都衣舍”做成了一家十几亿的大公司。

目前,在“韩都衣舍”公司这种独立运作的经营小组达到200个,犹如200个小老板们在高效的运转着公司的经营。

日本经营大师稻盛和夫创建的阿米巴经营模式,这几年在中国企业级市场非常风靡。

阿米巴经营模式的核心内容到底是什么?如何才能把阿米巴经营模式的真正落地到自己的企业?估计是每一位老板都想了解的!

阿米巴经营模式就是以各个阿米巴(小组)的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

当然,这是比较理论的说法。

阿米巴经营模式的本质是“量化分权;独立核算”!实现“责、权、利”的相对统一,从而解决企业发展的良性循环问题。

“韩都衣舍”是一家将阿米巴经营模式进行完美落地的公司。

 

前面说过,传统服装行业的难题与痛点——库存高企与发展受困的背后,无非是老板们感慨找不到能干的人和经理们感慨碰不到一位真正的好老板!

传统方式做服装经营,公司是一盘棋,所有部门、所有人都为一个目标(公司目标)奋斗,虽然可以进行各种形式的绩效考核与激励,但直接对最核心的产品经营负责任的部门或人则没有,生意好不好简单的看成是产品卖得好不好!产品卖得好不好其实是个系统问题,牵涉到产品设计、计划、生产、物流、配送、销售的每个“独立”环节,出现生意不好往往无法找到具体的责任部门和人,老板盯得再紧也是收效甚微。

这一切,在“韩都衣舍”赵老板的眼里是另一番情形,在他看来,中国服装市场的空间巨大,如果还用过去的方式来做服装生意已经没有机会了,他对“韩都衣舍”商业模式的考虑是这样的:

1、服装生意的好坏,就看精准的款、恰当的量、和优于他人的速度。在款、量与时间的三者关系上,“韩都衣舍”选择的是“快速、少量、多款”。就是说,在产品没有真正销售前,谁也无法预测到底好不好卖?只有快速的上市试销,才能知道到底哪个款好销!而且,只有大量的款、少量的单款量、快速的试销,才能有效解决单款数量生产不足担心做不出销售无法支撑公司发展的窘境。这种当下互联网模式快速迭代的思维,早在2008年就被赵老板用在他的“韩都衣舍”上,使得“韩都衣舍”很快就在一众淘品牌中脱颖而出。

 

2、“快速、少量、多款”的商品管理方式,依靠传统的产品研发模式无法解决。传统的产品研发模式,要花大量的时间(一般要提前一年。提前一年来预测一年后的流行趋势是不是太搞笑了)做趋势研究、设计研究与资源整合,最终形成一盘货。

服装款式的流行是即时的,在互联网时代,往往一个明星、一部电视剧或一个网红、一个事件都可以制造一个款式大卖!

注解:对传统管理模式下的服装企业而言,“快速、少量、多款”可不是福音,做不好往往是灾难!因为传统服装品牌的产品生产方式,导致无法解决供应链的灵活与成本控制之间的矛盾。

 

所以,“韩都衣舍”在对传统线下服装品牌的运作方式和实际痛点有着深入、精准的研究与了解后,选择了另外“一条路”,即把自己定位为快时尚,快时尚的核心是快速供应链能力。而要做到、做好快时尚却并不容易,很多本土线下品牌也都在积极尝试,但鲜有成功的案例。

如何才能把快时尚做好呢?“韩都衣舍”选择的方式是引入了买手制(开始导入阿米巴经营模式)!

买手制是依靠产品小组(制)解决产品从设计到生产跟进、销售的全周期“一条龙”管理。要真正发挥买手制的优势,关键是要突出这个买手小组和对生意的及时、准确、敏感的把握,又不能用过去传统的管理模式来制约它们。

2

关键第一步

“韩都衣舍”彻底打破原有的管理层级,按快时尚经营的需要,把公司内部分解成三个主体运营模块:“从情报到企划、从产品到销售、从配套到平台”。

 

“从情报到企划”模块:

要想产品持续好卖,不仅要做到对具体单款的精准把握,还是要有“整盘货”的味道,这个“整盘货”的意思就是要有完整的产品风格体系(这个道理应该不难理解,消费者对品牌的认同肯定会强于个体户)。

为此,“韩都衣舍”在韩国成立了分公司,直接捕捉韩国流行元素!

注解:2014年韩国市场就非常流行女式休闲大衣,被“韩都衣舍”韩国分公司及时发现,最终使得“韩都衣舍”的女式长风衣在2015、2016年两年大卖!国内市场的女式长风衣直到2016年秋冬才真正流行。

 

同时,成立商品企划部!

商品企划部根据:

① 同期销售数据(周、双周、三周、月、季)

② 线上各平台数据(周、双周、三周、月、季)

③ 韩国最新流行时尚与元素

 

得出同一时间周期消费者最喜欢的款式与对价格的可接受度,能迅速找出消费者的消费偏好及可流行趋势,并形成公司各品牌具体的风格细分及定位!

注解:如果说商场如战场的话,这项工作就是战场的情报收集、甄别、判断与决策。要做起来一点都不复杂,难点是需要完整的逻辑方法和专业技巧。

举个例子:本周淘宝(或天猫)各品牌最好卖TOP20款,分别销售了多少件?都是什么价格成交的?都是什么活动在推广?对应的可能成本会是多少?隶属于哪家品牌?都用了哪些韩国服装市场的流行趋势?等等!这信息非常具象,仅做到这一步远不够,还要根据这一周期内的消费偏好与流行趋势做出精准的决策——即自己的品牌该生产什么?

“情报”模块不仅要收集一线的准确流行情报、还要研究具体的产品销售,通过大数据对细分领域进行分析,得出消费者的消费习惯与消费偏好,同时不断捕捉最新的流行时尚与流行元素,结合最新的市场竞争趋势,对不同品牌内的产品进行成品风格细分和产品细分定位!

注解:有点像传统服装品牌当下最热门的商品企划,“韩都衣舍”的企划部由数据工程师、服装设计师、销售精英等组成。

 

“从设计到销售”模块:

产品小组隆重登场!

传统服装品牌经营,服装设计师距离市场销售“太远”,提前一年完成的款式是在祈祷中完成销售的。

产品小组通常3-5人/组(具体根据该组的销售能力进行配置),他们根据企划部的企划方案,进行具体的款式设计与结构设计。

所有的产品小组都是相对独立的小经营体,犹如一个个小老板,这批小老板的工作就是:

① 快速设计(例:以周为单位,完成不少于5-10个款的设计);

② 快速生产(例:单款按照过往的尺码单比例做5-10手量,不同品类的之间会有差异);

③ 快速拍片;

④ 快速试销;

⑤ 快速分析(例:5天为周期)。

 

依据数据分析及算法,得出:

“爆、旺、平、滞4类款!

然后快速决策:

爆:就是爆品,卖的很火,一上架就卖空!=>快速加单!

注解:对爆品的加单要“狠”,如果数据显示同类品牌还没有,而这个款的趋势非常好,加单时可以订到100手、直至500手!

 

旺:就是旺品,卖的较火,一上架就好卖!

判断可出现几类趋势:

一类,有成为爆品的可能,快速加单。

一类,正常热卖,卖完就结束。

一类,其他类似款出现,快速卖完结束。

 

平:这类款式要快速决策参加各类营销活动,卖完为止!

注解:营销活动分为两类,一类是常规的全年性的活动,比如什么周年庆、年终大促、双十一等;还有一类是针对各品牌的宣传推广活动及专题、主题活动。

 

滞:毫无疑问,这类款要立即进行价格处理!

有没有发现一个有趣的现象,这种模式操作几季下来,“韩都衣舍”卖的基本都是爆款和旺款!

 

“从配套到平台”模块:

服装生意本身要非常复杂的系统运营,在产品设计出来后到最终销售,中间还存在大量的配套环节,这时公司就是一个大平台(企划、摄影、生产、营销、客服、IT、物流等),各产品小组犹如每个鲜活的小经营体,从而实现真正意义上的“责、权、利”的相对统一。

在公司平台上,需方与供方进行高效配合必能产生最佳的合作效果。

“韩都衣舍”总部管理需要的就是搭建一个大服务平台,再由产品小组向这些“平台组织”采购他们自己需要的各项服务。

 

如企划:产品小组会根据实际的销售,对企划提出更有针对性的要求!

注解:对企划部的考核,可以按照各个品牌的平均数计!在公司扩大后,规模较大的品牌可以成立专项企划部,可以捆绑在一起进行考核!

 

如摄影:淘品牌的单品摄影非常重要,摄影和产品小组之间本身就是“买卖”关系!

注解:摄影按照外包定价结算即可,效果由产品小组决定。

 

如生产及物流:生产是一个庞大的系统,“韩都衣舍”的供应链具备敏捷、灵活、快速反应,能很好地控制产品质量和成本。所有消费者的订单都能在“韩都衣舍”的“闪电物流”机制下,当天完成配送。

注解:供应链要匹配业务模式,“韩都衣舍”的业务模式是典型的快时尚,就要建立“多款式、小批量、多批次”及能快速补单的供应链系统,只有这样才能降低公司的库存风险,自然公司的核心竞争力就增强了。

对生产的考核要求就是货期第一、成本与品质第二!

 

附2张“韩都衣舍”运作流程图:

销售路径图销售路径图

运作模式图运作模式图

3

核心第二步

“韩都衣舍”的管理模块中,最关键的是中间“从产品到销售”模块,就是这些要让这些小经营体(产品小组)像小老板们一样保持快速的运转。到去年时,这种产品小组已经有200组,每组3-5人,等于公司组建了200个独立的设计部门,也就能完成其他公司不可能完成的款式数量。

1个小组一季可以设计25个款(平均每个月要有5-10个新款上新),200个小组一年就能设计20000个款,连快时尚老大ZARA都做不到!

事实上,“韩都衣舍”每年上新的款式真的超过20000个款!

 

更厉害之处是,公司每天公布各产品小组的:

① “爆、旺、平、滞”销售数据排名

②毛利率排名

③ 新品开发进度

④ 费用花销排名

⑤ 小微创新

 

你说,会产生什么结果?!各产品小组成员压力大的连觉都睡不好(200个小组都睡不好觉的公司肯定比老板1人睡不着觉的公司有前途)。

公司采取良性手段鼓励大家积极竞争,大大激发各小组之间的绩效PK,从要管理他们,变成他们自己管理自己!公司经营管理自然上了一个大台阶。

对如此多的产品小组进行从“承包责任+包销”式工作授权,考核工作一定要化繁就简。很多公司之所以会犯所谓的“大企业病”,根本原因还是经营模式与考核机制不够到位或恰当所致,通俗地讲就是考核不到重点,人与组织的积极性就不可能发挥到极致。

“韩都衣舍”赵老板考虑的重点是要把产品经营小组作为“独立”小老板的责任体现出来,所以,对产品小组考核的核心指标就是销售额、毛利率、存货周转率这三项!

对小公司(小老板)而言,发展与效率远比规范重要,而且还要能抓到最核心的工作,其他非核心的工作则要采取社会分包方式,这样,作为一家小公司,才能快速胜出。

为什么重点考核销售额、毛利率、存货周转率这三项指标呢?

第一,仅考核销售额毫无意义,弄不好钱赚不到,还会剩下一大堆库存。很多淘品牌就是“活”在一大堆库存里,越干越累。

第二,毛利率是反应可售产品溢价能力的指标,某种意义上讲,是衡量产品成功率的。产品越成功要么卖得好卖的多、要么卖的价格高!无论哪种情况,毛利率都是高的。如果销售额高、毛利率也高,说明可售商品的竞争力是很强的。

第三、销售额高、毛利率高,还是不够全面,如果投入的远远大于产出,高销售与高毛利率也是没有意义的!

 

只有高存货周转率,高销售与高毛利率收获的才是真金白银!

这才是“韩都衣舍”的高明之处!

还有一点,赵老板顺便把“韩都衣舍”打造成一家三级结构的平台公司!

一级结构:投资平台,以投资的方式进行项目管理。

二级结构:经营小组,孵化200+以上的小老板小组。

三级结构:服务平台,标准化服务不仅能满足内部产品小组的需要,还可以对外揽活。

不知道,看到这里,对各位的启示意义有多大!有没有弄明白阿米巴经营模式是如何在“韩都衣舍”落地的呢?

4

产品小组——M组的运作案例:

① 12月1日,M组拿到企划案。

M组第一次完成独立任务,成员有3人,分别是:

甲酷——买手式设计师

神童——商品主管

QQ君——销售大拿

 

公司给他们的预算拨款是20万,第一季考核要求:营收48万、0库存及12万毛利!

② 1日当天甲酷开始设计款式,外套10款,给自己的要求是1周内完成。

③ 在神童的配合下,交给平台完成打样到产前样确认,也是一周搞定。

④ QQ君负责拍片协调、商品定价、营销企划案,并和神童、甲酷商议全部全

码一手单量下单(xs:s:m:l=2:3:2:1,即8件/手)。

⑤ 3人共同协调公司平台内的各项资源,一周后出货,立即上架试销。

到这时,过去三周时间,17春装上新!

⑥ 当天既有数据产生,3人开始研究浏览量、浏览时长、收藏、购买等数据,和数据运维人员商议各类算法,研究可能出现的销售状况。

⑦ 5天后,产生具体销售数据,开始对这10款进行准确的“爆、旺、平、滞”预测。

注解:“韩都衣舍”公司有强大的IT系统及各类算法模型、商业智能分析管理软件,给这些产品小组进行快速、准确的计算。要知道,200多个产品小组每天都要进行庞大的数据运算。在这方面,“韩都衣舍”已经远远的走在同行前面。

⑧ 根据具体的销售数据与算法,结合企划部最新的大数据资讯和流行趋势报告

(每周一份),甲酷、神童与QQ君根据研究的结论是:

——2个款有爆的趋势,全部加到50手,即400件/款*2=800件,投入资金成本800件*80元/件采购成本=6.4万,零售价统一定在138元/件!

——5个款会旺,对其中4个款加到10手,即4*10*8=320件,投入资金成本320件*80元/件采购成本=2.56万,统一零售价也定在138元/件;对另1个款加单到5手,即1*5*8=40件,投入资金成本40件*80元/件采购成本=3200元,统一零售价也定在138元/将。

——还剩3个款反应一般,不予加单。下周就开展相当于7折的促销活动。

注解:

1、具体的定价方式,QQ君也是不按常理出牌,他是参考线上同类品牌的价格,判断消费者的可接受价格,再预设毛利率进行倒推计算出来的。

2、由此可见,M小组拥有款式开发权、选款权、定量权、定价权、推广权、拍摄权、促销权,干的全是老板的活!

⑨ 接下来,神童的任务是确保加单的7个款,1160件衣服能在一周后交货(能接受陆续交货,但是一定要按照全码单交);甲酷要和QQ君研究这些爆、旺品新的拍摄手法!拍摄费用公司平台会统一收取(价格还在制定中,但拍摄部门真的很用心,基本能把甲酷和QQ君要求一次吃透,拍出来的作品基本一次成型,否则出来的效果不好,自己真的要累死也不行呀,因为还有199+个小组要同时拍片呢)。

 

接下来,见证奇迹的时刻到了!

在神童的跟踪下,1160件产品一周按期到仓;这波货品的片子拍的好及卖点整理的非常好,结果大卖!

3个活动款因促销决定的早,全部售罄!

3周不到的时间,这笔货居然全部都卖完了!

在他们3人的精诚合作之下,3周时间基本做到随销随清,必须要保持高售罄率(注意,这里是售罄率不是产销率)才能实现低库存、甚至0库存。

看一下劳动成果:

7个爆、旺品共计1160件,售价138元/件,成本80/件,毛利58元/件*1160件=6.728万;3个平销款共24件,售价138元/件*0.7折=96.6元/件,成本80/件,毛利16.6元/件*24件=398.4元。

合计毛利67678.4元!

六周左右的时间,春季刚刚过去一半,完成:

采购资金投入:6.4万+2.56万+1920元=91520元

销售额:16万+2318元=162318元

库存:0(这个数据再做一次,基本就是一季能转动一次,一年可以转动4次)

毛利:67678.4元

毛利率41.6%

欧耶,成果不错,时间还有一半,这不企划部的企划案又下来了,立即着手下一波……

 

当然,M组只是200个小组中的一组,上面的案例成果可不是不可能完成的任务,在“韩都衣舍”公司,M组的绩效成果仅仅是一个平均值。

请看看昨天的数据,“韩都衣舍”公司一年存货周转次数就是在4次以上(平均一季一次)、毛利率就是40%!

当然,会有一些产品小组的绩效达不到公司要求!只能接受下一季资金预算的削减。就是说,公司“投资”的20万资金被小组给亏掉了,小组成员的负罪感非常强,大家更加会奋发图强,要把亏损的钱给赚回来。

如此高压的环境,“韩都衣舍”公司的员工流失率远远低于其他淘品牌,这也说明高压环境根本就不是问题,关键是机制本身的合理性!

哦!忘了说了。

M组甲酷、神童、QQ君3人的基本工作都是4000元/月,他们三人全年的工资性费用15.84万(含社保),公司摊派的平台费用是50万,这样,他们最少要赚到65.84万才能保本,才能赚到奖金。

他们半季能完成6.7万的毛利,这样,他们还需要按此成绩转动10次才行!因为超过的利润,公司会给10-30%不等的分成给他们!还是挺有诱惑力的。

注解:

1、上述数据都是基于“韩都衣舍”年报数据倒推出来的!并非真实情况,万一和“韩都衣舍”的实际经营数据相同则纯属巧合。

2、本文的资讯都是基于行业经验和公开资料,如有雷同纯属巧合!

5

更多小细节:

本文是从宏观层面讲解阿米巴经营模式在“韩都衣舍”的落地,更多深度细节,如:

——线上品牌到底如何做市场研究?形成的企划案包括哪些内容?

——产品小组的详细考核方案、3人定位及奖金分配权重?

——金牌产品小组是如何从20万的预算做到2000万生意的?

——存货周转率是变现的根本,如何提高存货周转率?

——线上品牌公司公共产品的定价原则?

——哪些算法能第一眼判断“爆、旺、平、滞”品?

——如何让“爆品”产生辐射效应?使得爆上更爆!

——线上品牌的售罄率为什么比产销率重要?

——线上品牌如何做到想要的0库存?

——“韩都衣舍”公司核心商业模式都有哪些独到之处?

 

上面这10篇文章都需要定制才能生产,感兴趣的读者可以在后台留言询问具体的定制细节!

注:这10篇文章适合拟进行线上品牌创业的小伙伴们、线上品牌的老板们定制,其他感兴趣的小伙伴们慎入!

温馨提示:这10篇文章的定制费不菲。

 

6

最后,简单了解一下阿米巴经营模式到底能有什么用?

阿米巴经营模式最大的价值,把公司经营的5大痛点与盲区,通过运行机制进行有效的化解。

痛点1:根本上解决员工的积极性

阿米巴经营模式,就是解决员工的定位问题,从“要我干”的被管理者到“我要干”的经营者!

痛点2:老板思维决定运行效率

公司经营最关键的必然是运行效率,对运营效率影响最大的就是内耗,这种内耗都是来自公司内部的人与人、部门与部门。把传统“小集体”的本位改造成小老板思维,公司整体的运营效率必然会大幅度提高。

痛点3:从信息到数据才能正确决策

多数情况下,公司老板并不知道真实的企业经营状况,原因是老板们处于各类经营信息的最末端。只有能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时、准确做出正确决策,才能降低企业经营的风险;

痛点4:大企业的格局与小企业的灵活

把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,具备小企业的灵活性;

痛点5:快速迭代

快速迭代不是盲目试错,组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整、迭代,帮助企业在竞争中立于不败之地。

 

这5个方面每一条都非常有价值的,“韩都衣舍”的赵老板对这一套吃的很透,在结合自己企业实际现状的前提下,把阿米巴经营模式的精髓落地在公司,短短十年创造出一家销售十亿级的时装公司!

 

目前,“韩都衣舍”公司依靠此模式经营着数十个品牌,未来还要

服务1000个品牌!

做到2000亿市值!

成就1000个千万富翁!

咋样?如果觉得有意思,就去实践吧!说不定你也可以实现哟。

预知更多细节,请于学堂君互动。

 

 

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“经营者大学堂”运营

2017年3月9日

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