100亿、10亿、1亿品牌的差别!(上)║每周一招

100亿、10亿、1亿品牌的差别!(上)

 

小堂堂今天要和大家分享一个有意思的话题!

先说一件事,前几天和学堂君聊天,谈到一个很有意思的话题,学堂君问:小堂堂童鞋,你觉得未来3-5年中国服装品牌(行业)能有什么样的变化?

 

呃~

 

就是这个貌似简单的问题,弄得小堂堂很难堪。当然是被学堂君批评的。

 

当时,小堂堂是这样回答的:

① 新零售是一个方向,对中国服装品牌转型会有帮助!而且,中国的市场很大很大呀……

② 大数据及算法、会员管理及精准营销、线上导流与线下变现(互联网+)、C2M等这些新概念及提法,有助于中国服装品牌更好的发展……

③ 媒体报道的结果和很多上市公司17年1季报的数据,有些互相矛盾的地方,不过,还是有点正能量的东西,这样,会更有希望的……

 

小堂堂还没有说完呢,就被学堂君无情的打断了!

 

学堂君说,现在,在中国服装界有几种”异”相:

① 外行指挥内行盛行。像小堂堂这样的,所谈要么是马云马老板们的说法、要么是世界级顶级创新或科技公司们的做法、或者畅销书作者们的写法,当然还有媒体不着边际的励志鸡汤,每个人说的每件事都很有道理。

② 年轻人用PPT做决策。现在,流行做漂亮的PPT,把战略、目标、绩效都呈现在报告里;再把快速迭代、互联网+、新零售等放在嘴上。全社会都在鼓励老板们要用年轻人,要用会做PPT、会讲故事、会在地图上指点江山的年轻人。

③ 万能的老板。公司(或品牌)做到一定的规模,所有的老板都是无师自通的,一定要玩和资本运作、或产业链整合的事;再不济也是多品牌运作或跨行业发展的事。

 

现在,请小堂堂,说出一家,其他什么都不做,只专心做服装品牌生意的中国本土服装品牌?

 

小堂堂说不出来,就被狠狠的批评了。

 

的确,当下的中国服装市场,有太多的声音,唱胜唱衰的都有。每个人、每位老板、每个品牌都是孤立的、割裂的看问题与思考问题。

 

到目前为止,中国本土服装品牌(不是公司)销售过百亿的,仅有三家“海澜之家”品牌、“以纯”品牌(这家公司未上市,应该是中国最大的休闲服品牌)与“安踏”品牌。

过50亿的,也仅有“森马”、“巴拉巴拉”、“李宁”这三个品牌;大部分品牌的销售都在50亿之下,其中以10-20亿左右规模的居多。

这是深耕中国市场二十年后的最大成果。

注:除“以纯”外,其他品牌的销售(即营收)都是以该公司年报的明确区分为准。“以纯”品牌虽然没有上市,据可靠的坊间传闻“以纯”是中国本土第一休闲服品牌,单一品牌的规模远超“森马”品牌和“美邦”品牌。

 

服装行业涉及到中国十几亿消费人口的穿衣问题,现在肯定、未来也肯定是一个超级大市场,这可不是小堂堂乱说的,是有数据验证的。

比如,像那些外资品牌,进入中国市场平均时间约10年左右,生意就做的大得多。

迅销公司(优衣库母公司)2016年度在中国市场的营收高达145亿人民币!当然,UNIQLO是主力品牌。

H&M品牌2016年度,在中国的营收到达86亿人民币!

NIKE品牌2016年度,在大中华区营收达到37亿美金!

注:这里也存在一个对比口径的问题,像中国本土服装品牌的收入基本都是批发收入,而国外品牌的收入都是零售收入,原因是每家公司的业务模式不完全相同,从市场口径很难完全统一,只能统一采用公司营收数据进行对比。

 

如果市场不大,这些外资品牌在短短十年内就能做到如此规模?当然不是。

 

还有像ZARA、GAP,还有像JACK&JONES、VERO MODA等品牌,都具备百亿级规模的潜质,且很快就能实现。

 

问题来了,相比中国本土这几家规模最大的品牌,业绩增长明显已经放缓,为什么呢?

 

小堂堂以为,要把这个大问题讲清楚,还得要简要的回顾一下历史。

 

中国本土服装品牌的发展可以划分三个很有意思的阶段:

 

第一个阶段:单纯的发展思维阶段。

2010年之前,中国本土服装品牌的发展逻辑很简单,集体都是依靠新规模增长,一时间,百家争鸣,且百花齐放!

这个阶段的增长,品牌决策层和经营层都在疲于奔命开新店,其他什么产品研发、经营管理都是为了满足开店的需要而建立。

这个阶段,大家集中走了十几年。只不过,现在很多品牌仍在继续中。

 

第二个阶段:洗牌与分化的阶段。

2010年后,整个行情似乎戛然而止,出现了集体性的休整。前期跑得快且在品牌经营管理上沉淀较少的公司,栽的跟头也是最大,尤其以“李宁”与“美邦”为代表;早期注重专业经营管理的,仍在继续“奔跑”;剩下更多的能守住自己的一亩三分地就很不错了。

这个阶段,出现最有意思的转折就是细分领域的“老大”们集体被轮换了。

 

第三个阶段:后2016年的未知阶段。

第二个阶段到2016年结束,即进入新的后2016未知阶段。之所以说是未知阶段,是因为整个中国社会这一两年的变化太快,太多的思想、认知、技术与理论在“颠覆”所有人的思维,中国本土品牌的下步走向到底往哪充满了太多的未知?

 

当然,这是笼统的大致概述,还有一个在小堂堂眼里非常重要的现象也很突出,就是说,中国本土服装企业对真正做大做强服装品牌所需要的核心要素是什么并不清楚?

大小公司、品牌的经营管理,本质都是在走流程,对,就是在走管理流程,而非经营。

像开店流程、订货流程、销售流程、产品研发流程、计划流程、生产流程等等,这些套路做得和国外的那些大品牌几乎一样,大家都是把要做的事按照既定的流程“走”一遍,理所当然的以为就是所谓的管理了。

而对为什么要做这些管理流程却并没有更深的认知,自然也就无法谈起建设所谓的核心要素(或者称之为核心竞争力)了。

 

未完待续,精彩见下!

 

【转载须知】

1、本文为经营者大学堂(ID:sanwudian2016)编辑作品,受《著作权法》保护,依法享有汇编权及注释权。

2、未经授权转载必究,如需转载请在公众号后台留言或添加微信号:zhu511869640。

 

“经营者大学堂”运营

2017年5月18日

本文经作者独家授权,抄袭属于侵权

 


未经允许不得转载:经营者大学堂 » 100亿、10亿、1亿品牌的差别!(上)║每周一招

相关推荐