服装品牌,百亿与1亿的差别就在这里!(下)║每周一招

服装品牌,百亿与1亿的差别就在这里!(下)

 

(接上)

 

今天,中国服装行业单一品牌规模有过百亿体量的、有几十亿级量级的,当然也有刚刚过亿规模的,不同规模量级的品牌,走流程式的管理都大同小异差不多,但是,涉及到经营的核心却是完全不同。

 

今天,小堂堂豁出去了,趁学堂君去云游了,悄悄和大家分享分享一些大招。

小堂堂大致把服装品牌规模分为三类——百亿级;十亿级;亿级。

正常来讲,亿级品牌的目标是十亿级!

十亿级品牌的目标应是百亿级!

百亿级品牌的目标当然是千亿级啦(这个目标稍稍有点大,呵呵。前面两个目标也不小,咱不在乎目标大小,关键要把问题讲清楚)!

 

事实上,不同规模层级的品牌,在核心经营能力的塑造上,是完全不一样的。如果简单的以为走走管理流程,不同层级的跨越则是完全不可能的。

 

服装品牌成败的唯一核心要素就是产品经营!

不同层级规模品牌的差异,主要体现在产品经营(或运作产品方式)的不同。

 

亿级品牌的产品经营,靠的是对产品调性与风格的把控!

这个阶段的品牌,首先要做好对细分市场客群的理解与把控,开发一盘调性纯粹的产品至关重要。大家比拼的是对产品的理解能力,从对细分市场客群的理解、到产品风格概念的形成、直至整盘货品调性完整落地的能力。

 

客观讲,这个层次品牌的成功,取决于品牌创始人对产品的感觉与审美。

 

小堂堂对这类品牌老板的建议是:产品调性把控的越到位,越具备成长性。为维持产品的调性,适度的做点减法,会更有利于品牌风格的塑造!切记。

 

十亿级品牌的产品经营,需要系统的商品企划来指引与“配合”产品研发!

服装品牌发展到十亿规模时,产品风格已经形成。这时,一方面需要稳定的产品风格;另一方面需要“跳出”产品设计来做产品经营。

 

在品牌处于亿元级别时,产品研发更多依靠的设计师个人或设计团队;而到了十亿级时,公司规模大了,抗风险能力增强了但运营风险系数也增大了,对产品的需要已经不仅是产品研发,而是跨越到产品运营,商品企划是系统的产品运营。

 

商品企划,涵盖两个范畴,一个是计划的商品企划;一个是统筹的商品企划。

 

计划的商品企划,解决过去个人或部门感性的产品研发,依靠系统数据与算法,解决产品销售(需求)、产品计划(算法)与产品设计(风格调性把控)三者之间的整体性,使得产品开发的安全边际更高。

 

统筹的商品企划,是指系统运营产品的能力体系。事实上,在很多品牌公司,计划的商品企划体系根本不存在,市场与计划、市场与产品研发都是割裂的,导致再好的计划计算与产品研发都产生不了最大的经营价值。

而统筹的商品企划就是一根“链”,把计划计算,到产品设计、生产采购、物流配送、市场销售完整的串起来,实现高效能的经营协同。

 

商品企划,即是中国服装品牌实现从十亿规模发展至数十亿、直至百亿规模的基本经营能力;也是一道无法逾越或避开的企业级技术“鸿沟”。

 

小堂堂悄悄的透露:

“经营者大学堂”未来会推出系统的商品企划课程,都是实打实的价值课程,系统讲述商品企划的战略价值、战术要领及实施细节,敬请期待吧!等不及且有条件的,可以先行预约定制相关商品企划的内容,具体细节请留言客服。

 

小堂堂可没有瞎说,在中国服装界有两个典型的案例品牌——“美邦”与“李宁”,本质上讲,这两个曾经的标杆性品牌,都是在商品企划层面栽了毁灭性的大跟头!而外界知晓的都是出现问题的结果显现,什么管理层离职、关店潮、营收下降、利润亏损等等无一例外都是。

这些别人付出惨痛代价的教训与经验,值得每一位后继者深思与规避。

 

百亿级品牌的产品经营,依靠的一定是强大的“后勤补给”能力——供应链!

百亿级品牌,无论是团队能力还是渠道能力,绝对都是非常优秀的,否则不可能做到这个量级。

同样,百亿级品牌在拥有巨大优势的同时,系统的经营性风险也是如影随形。

 

当下,中国本土企业规模(不是单品牌)过百亿的零售型公司共有4家,即在国内上市的“海澜之家”、“森马”,和在香港上市的“安踏”、“拉夏贝尔”(还有一家没有上市的休闲装品牌“以纯”)。截止到2016年度最近一份年报披露,这4家公司在供应链战略与管理方面披露的内容非常少,甚至可以说没有。而国外那些超级大品牌,年报中的主要篇幅则是在讲述供应链方面的表现。

其实,国内服装品牌公司,无论规模多大?过百亿也好还是在几十亿甚至几亿的规模,以小堂堂的了解,大家对供应链的理解几乎仍是停留在二十年前的起步阶段(即加工贸易阶段)。

 

小堂堂毫不客气的说,中国虽是世界工厂,但根本没有形成系统的供应链体系。

 

小堂堂告诉2个来源正版渠道的真实小故事:

 

故事一:

国外那些能做到数百亿、甚至千亿级的品牌,在和供应商的合作过程中,几乎不存在欠款状况,当然也就不存在催款行为了。供应商与品牌公司只要合同一签,剩下的就是自己要按期保质保量的完成任务就行了。供应商对品牌公司是“既爱又恨”,“爱”是因为品牌公司的量大有保障;“恨”是因为品牌公司能给到的利润非常透明,且利润不高。让每一家优质的供应商都不愿意、也不可能脱离这些品牌。

 

故事二:

国内某上市公司X公司,除经营自己的零售品牌外,有很强的服装生产加工能力。和国外大品牌U牌合作,双方合作关系一直处理的很好。直至,在某季某批产品交货时间上可能会出现一些小问题,原因很简单,X公司因内部管理原因,要赶制一批利润较高的其他定制产品,而会耽误U牌的一批非即推(立即需要)大量款产品。X公司提前一周把这个信息反馈给U品牌QA(现场跟单)——这笔货会晚1天交货。当然这名QA非常客气,积极答应表示知晓了这个问题,并立即反馈给公司,说半小时给回复。X公司管理层非常高兴,以为凭借多年良好的合作关系,这点小事应该不成问题。半小时后,QA的回复:1天不能延误,且这种要求已经影响到U品牌对X公司的合作评级……

 

现在国内单一规模最大品牌“海澜之家”综合应付款项高达百亿之巨,这样怎么可能处理好与供应商的合作关系。最大品牌的这种做法是个案还是普遍现象,如果你了解,你应该懂得……

 

供应链的战略意义,有点像过去的大型战争。历史上的每次大战,胜利的一方表面看是因为有智勇双全的将领和勇往直前的士兵,其实,本质是有强大的后勤保障能力;而失败的一方,再智勇双全的将领和不怕死的士兵,一旦后勤保障出现问题,则立即士气全无、溃败千里。小游击战或许拼拼小聪明能赢;但大型战役,后勤保障能力是致胜的基本条件。

这里的后勤保障能力就是战争供应链能力!

 

小堂堂以为,全球服装领域,有两家公司的供应链能力惊人,一家是增长迅猛的日本迅销集团,主品牌是UNIQLO的营收即将过千亿;另一家则是由曾经的世界首富(最新排名是第三位)控制的不可能被复制的ZARA母公司。

这两家公司在供应链战略、供应链管理与视野,值得每一位中国服装老板学习,尤其值得“海澜之家”、“安踏”、“森马”和“拉夏贝尔”四家公司的老板学习。

这两家超级巨无霸到底是如何做好、做强供应链管理的,在“经营者大学堂”的“案例”里都有完整的介绍,欢迎订阅阅读(《巨人的崛起 ——优衣库的经营哲学》《全球重磅首发:神奇的ZARA及Inditex帝国!》)。

 

小堂堂再悄悄透露一下:

“经营者大学堂”未来会推出涉及供应链战略的内容,将从理念再造,到供应管理、链的管理直至供应链战略,详细讲述供应链的战略意义,并帮助有需要的企业建立有价值的供应链体系。

感兴趣的朋友,可留言客服咨询细节。

 

这就是小堂堂要说的100亿、10亿及1亿级不同量级品牌致胜的差别!

 

每个层级的品牌,如果做不好本层级品牌所需要的产品“制造”方式,不仅守不住自己在本层的位置,根本不可能攀到上一层级!

那中国服装界单一品牌千亿规模的梦想又能如何实现呢?

 

 

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“经营者大学堂”运营

2017年5月25日

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